Цитаты из книги «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников»

Даже захватывающая на вид работа надоедает, есл

— Каждый день она будет ходить на работу, заселять одних постояльцев, выписывать других, выдавать ключи, принимать кредитки. Люди приходят, люди уходят. Несколько дней или недель — пока она учится чему-то новому — все будет в порядке. Но все новое когда-нибудь приедается. Это бесконечный цикл, и нет чувства прогресса.

львадора, мойщика посуды, решили оценивать по запасам и чистоте посуды и столовых приборов, которые он поставлял остальным.

ни с Брайаном остановились на скорости выдачи официанткам чеков для клиента, умении творчески расставлять столики и рассаживать людей и скорости ответа на звонки.

Пэтти и Джолин он договорился, что хороший показатель — чаевые. Еще он предложил им считать число похвал со стороны клиентов: как напрямую, так и через других сотрудников. Официантки согласились быстрее, чем предполагал Брайан. Видимо, дело было в общительности и финансовом стимуле работать как следует.

— Поэтому отмечай на бумажке, сколько раз ты заставил человека, подъехавшего к твоему окошку, улыбнуться.

Какой бы параметр ни использовался, важно, чтобы у Энди была возможность отслеживать собственный успех и после смены он знал, как поработал в этот день.

Энди легко может прийти к выводу, что работа у него черная и никудышная, просто способ заработать немного денег по выходным. Менеджеру нужно помочь ему разобраться, какой вклад он вносит в жизнь клиентов и, вероятно, даже в жизнь кассиров. Энди может придумать какую-нибудь «фишку», чтобы оплата покупок для клиентов стала веселее: например, сообщать им прогноз погоды или результаты матчей, задавать простые вопросы или подбадривать вдохновляющей цитатой. Если это звучит глупо, подумайте, не будет ли от этого приятнее и шопинг для клиентов, и работа Энди? Отличным менеджерам и хорошим компаниям не мешает, что что-то поначалу кажется глупым, — главное, чтобы результат был осмысленным и полезным.

часто руководители пытаются сплотить сотрудников, ставя перед ними большие цели (например, достичь заданных показателей выручки, урезать расходы корпорации, поднять цену акций). Проблема здесь в том, что большинство сотрудников не оказывают непосредственного влияния на эти параметры, и уж точно не каждый день. Поняв, что между их ежедневными должностными обязанностями и меркой, которой их измеряют, нет четкой, наблюдаемой связи, они теряют интерес и чувствуют, что не властны над своей судьбой. И хотя некоторым менеджерам захочется обвинить их в лени и безразличии к благополучию компании, они не понимают, что сотрудники просто ищут параметры, которые теснее связаны с

Частый ответ для этой категории — «внутренние клиенты», другие сотрудники и отделы. Некоторые, услышав это, скажут: «любой человек в нашей компании должен служить клиентам», и я не буду спорить. Однако это не значит, что каждый имеет возможность ежедневно влиять именно на жизнь клиентов и что человек будет получать удовольствие от влияния на кого-то, с кем редко, если вообще хоть когда-то сталкивается.