Цитаты из книг автора «Оливер Гассман»

Мы подготовили список важных вопросов, которые помогут вам охватить значимые аспекты анализа вашей бизнес-экосистемы. Вопросы для анализа игроков и влияющих факторов 1. Кто является основными игроками в моей бизнес-модели? 2. Каковы их потребности, и какие факторы оказывают на них влияние? 3. Как они изменились с течением времени? 4. Что эти изменения означают для моей бизнес-модели? 5. Смогут ли изменения в конкурентных условиях создать возможности для новой бизнес-модели? Если да, какие именно? 6. Какие значительные инновационные бизнес-модели были созданы в моей отрасли в прошлом (если такие события вообще имели место)? Что послужило катализатором перемен? 7. Какие технологии в настоящее время влияют на мою бизнес-модель? 8. Как меняются технологии? Как технологии будут выглядеть через три года, через пять, семь или десять лет? 9. Каким образом будущие технологии сказываются на моей бизнес-модели? 10. Какие тенденции в моей бизнес-экосистеме имеют для меня особое значение? 11. Какое воздействие эти тренды оказывают на различных игроков в моей бизнес-модели? 12. Они усиливают или минимизируют недостатки и преимущества моей бизнес-модели? Анализ бизнес-экосистемы 1. Разбившись на маленькие группы из трех-четырех сотрудников, детально опишите свою бизнес-модель, используя четыре измерения, показанные в «волшебном треугольнике»: кто-что-как-почему (см. выше). 2. Подумайте, в чем слабости вашей бизнес-модели или почему она может вас подвести? Учитывайте игроков и движителей перемен как элементы бизнес-экосистемы. 3. Напишите хвалебную речь о своей бизнес-модели, опираясь на полученные выше ответы. 4. Письменно сформулируйте и представьте свои выводы другим группам.

Кто (клиенты) — Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем? — Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения? — Кого можно отнести к самым важным клиентам? — Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание? — С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов? — Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)? — Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково? — Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.) Что (ценностное предложение) — Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем? — Какие товары и услуги мы для этого используем? — Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги. — Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается? — Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов? — В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов? Как (цепочка создания стоимости) — Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)? — Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы? — В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения? — Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят? — Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад? Почему (механизм получения прибыли) — Почему клиент платит за наш товар или услугу? — Каковы наши основные источники прибыли? — Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить? — Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат? — Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Стратегии генерирования новых бизнес-идей В прошлом для выработки новых идей на основе 55 бизнес-моделей использовались три ключевые стратегии (рис. 8): 1. Перенос: существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» — при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации. 2. Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями. 3. Рычаг: компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.

ТРИЗ для решения технических проблем — 40 изобретательских принципов. Примеры указанных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дробления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия».

Источником инноваций является не один лишь отдел исследований и разработок, который традиционно отвечает за разработку новых продуктов. Усиливается роль и других отделов: стратегического, маркетингового, послепродажного, ИТ, производственного, логистического и закупочного. «Бизнес-моделирование входит в обязанность любого причастного к компании лица, от акционера до уборщика, — заявляет управляющий директор Festo Didactic Теодор Нихаус.

Процентное соотношение гениев: группа 3–5 лет: 98%; группа 8–10 лет: 32%; группы 13–15 лет: 10%; взрослые: 2%. «Мы пришли к выводу о том, — писал Лэнд (1993), — что нетворческое мышление приобретается с возрастом».

Однако обычное нежелание определенно нельзя считать ответом на поставленный выше вопрос. Инновациям препятствует, скорее, недостаточное знакомство с понятием бизнес-модели. В этом отношении мы выделили три основные проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели: 1. Трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики. Мыслительные блоки тормозят появление свежих идей. 2. Трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий и продуктов. Люди предпочитают реальные технологии и продукты, которые можно увидеть и опробовать. Большинству гораздо труднее оперировать более абстрактными понятиями, относящимися к бизнес-моделям. 3. Нехватка системных инструментов. Согласно расхожему мифу, создание инноваций, особенно в области бизнес-моделей, представляется обязательно хаотичным процессом. В соответствие с тем же мифом только творческим гениям под силу вывести на рынок по-настоящему революционные инновации. Тогда как инновационная деятельность — это дисциплина, которая, как и любая другая, требует грамотной организации. Несомненно, она нуждается в методах и процессах. Так же как парикмахеру нужны хорошие ножницы, а плотнику острая пила, менеджерам необходимы рабочие инструменты для инновационного преобразования своих бизнес-моделей.

мыслить категориями «пяти сил» Майкла Портера.

оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт

как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности.