Если компания гибкая к изменениям, то лучше разработать, защитить перед директором по персоналу новую мотивацию сотрудников отдела персонала. При этом внедрение ее будет пошаговым, вначале я им показываю на их примере, сколько они могут получать при новом расчете заработной плате (соответственно новая мотивация должна немного превышать привычный оклад), и сколько они бы они получали без внедрения, то есть сопоставляю данные суммы с их привычным окладом. Таким образом, при внедрении новой системы мотивации первый месяц мы не рассчитываем по новой системе мотивации, а на примере выполненных показателей сотрудников за данный месяц, показываем, как теперь будет рассчитываться их заработная плата. А вот уже со второго месяца заработную плату рассчитываем полностью по новой системе. Через несколько месяцев, обычно я делаю это раз в квартал, мотивацию пересматриваем и по аналогичной схеме, опять ее внедряем. Это делается для того, что бы сотрудники ни привыкали к выполнению текущей, а всегда стремились перевыполнить свои показатели.

Не забываем, чтобы выполнить любую мотивацию, сотрудники отдела подбора персонала должны обязательно выполнять свою воронку подбора, а Вы, как руководитель, обязаны ее отслеживать и направлять сотрудников на точное выполнение всех показателей, помогать и подсказывать, как лучше делать.

Нельзя просто внедрить мотивацию и сидеть ждать, когда же мы выйдем на показатели, которые хочет видеть от нас бизнес. Вы должны постоянно отслеживать все показатели и быстро реагировать на изменения, проводить сразу необходимые для улучшения показателей мероприятия.

Давайте теперь на примерах разберем возможные мотивации, которые я внедряла в ресторанном бизнесе.

Мотивация сотрудников отдела подбора персонала, работающих в ресторанах быстрого питания

Для начала разберем мотивацию в отрасли ресторанного бизнеса. Для данной отрасли характерно, что клиенты хотят быстрого обслуживания, а соответственно персонал в необходимом количестве всегда должен присутствовать на точке. Так же бизнес ставил задачу не только перед отделом подбора персонала, но и перед директорами ресторанов – уменьшение текучести персонала.

Соответственно, мы понимаем, что два основных показателя в мотивации сотрудников будут:

1. Укомплектованность ресторанов в течение месяца.

Данный показатель мы обсудили с руководителями групп ресторанов и договорились, что идеальным показателем будет 90% средней укомплектованности в течение месяца. Данный показатель позволяет не терять клиентов ресторанов, а так же быстро обслуживать посетителей. Расчет данного показателя производился следующим образом:

В примере указано, как рассчитывается данный показатель «укомплектованность» в одном ресторане. Таким образом, мы учитываем укомплектованность ресторана не только в начале, или в конце месяца, а именно среднюю в течение всего месяца. Штат ресторана в течение месяца у нас не меняется, а вот факт меняется в течение месяца. Так же очень хорошо видана работа менеджера по персоналу, насколько быстро он реагирует на изменения фактического количества, работающего персонала, и закрывает потребность персонала.

Соответственно, у специалиста по подбору персонала не один ресторан, за укомплектованность, которого он отвечает, и мы аналогичным способом мы просчитываем среднюю укомплектованность всех ресторанов. Если хотя бы в одном ресторане, который закреплен за данным специалистом средняя укомплектованность в течение месяца менее 90%, то премию он не получает. Например, за специалистом, закреплено 10 ресторанов, в 9 ресторанах укомплектованность 90 и выше%, а в одном 88%, то премию мы не выплачиваем.

Обязательно делите рестораны между менеджерами по персоналу, когда они знают за, что конкретно отвечают, тем эффективнее они работают. Если этого не делать, то они не будут закрывать потребность в персонале в проблемных ресторанах, а направлять персонала только в те рестораны, в которые соглашаются прийти соискатели. Деление лучше делать по территориальному признаку. Например, город разделить условно на три равных части – это очень эффективно сказывается на работе, как отдельного специалиста, так и отдела в целом. Да и оценить работу конкретного менеджера будет намного легче.

Если Ваше руководство настаивает, что бы в мотивации сотрудников, была общая ответственность за укомплектованность всех ресторанов, то добавьте этот показатель как дополнительный при расчете премии. Таким образом, у Вас появятся уже два показателя в системе мотивации – это укомплектованность территории, закрепленной за конкретным менеджером, и общая укомплектованность всех ресторанов в сети. Хотя я считаю, что за общий показатель укомплектованности ресторанов в сети может и должен отвечать только руководитель отдела подбора персонала. Поэтому не советую в мотивацию менеджера по подбору персонала включать второй показатель – общая укомплектованность ресторанов сети.

2. Текучесть персонала на закрепленной территории.

Для того, что бы выставить показатель по данному пункту, Вам необходимо выяснить среднемесячную текучесть во всех ресторанах сети. Допустим, среднемесячная текучесть персонала составляет 45%. Тогда выставляете показатель не более 40% текучести персонала на закрепленной территории. Данный показатель должен периодически пересматриваться. Как только данный показатель начинают выполнять все сотрудники отдела подбора два месяца подряд, показатель меняется и ставится следующая планка, которую мы так же пересматриваем через определенное время, при выполнении тех же условий. Делаем это до тех пор, пока Вы не достигнете тех показателей, которые считается нормой в ресторанном бизнесе, или которых хочет видеть Ваше руководство.

Не включайте общий показатель текучести персонала по всей сети в мотивацию сотрудника отдела подбора персонала, это все-таки показатель, за который должен отвечать руководитель отдела.

При внедрении данного показателя Вы одновременно внедряете его и для директоров ресторанов. Согласитесь, не всегда на текучесть персонала может повлиять менеджер по персоналу, а вот если и директор ресторана и специалист будут в этом заинтересованы, Вы быстро добьетесь необходимого результата.

Таким образом, мы с Вами рассмотрели два основных показателя мотивации сотрудников отдела персонала в ресторанах быстрого питания. Как выглядит данная система мотивации – указано в таблице ниже. Вес данных показателей я бы поставила одинаковый 50/50, так как данные показатели важны одновременно. Так же, когда в мотивации всего два показателя, необходимо сделать акцент, что для получения минимальной премии необходимо выполнить хотя бы один показатель. Таким образом, если менеджер выполнил один показатель, допустим укомплектованность, а показатель по текучести персонала не выполнил, то он получает только премию за один показатель, а вот если он выполнил все два показателя, то соответственно получил премию за оба показателя.

Мотивация сотрудников отдела подбора персонала, работающих в ресторанах полного цикла

Обычно в данном бизнесе у менеджеров по подбору персонала нет прописанной мотивации, и они получают только оклад. Но они занимаются таким же массовым подбором, как и сотрудники в ресторанах быстрого питания, поэтому лучше внедрить мотивацию специалистов отдела подбора персонала.

Какие задачи стоят перед данной моделью бизнеса в ресторанной отрасли? Это качество еды, качество обслуживания и основное – что бы клиенты возвращались в данный ресторан и становились постоянными посетителями.

Конечно, исходя из этого, очень важно, что бы персонал всегда был в необходимом количестве в ресторане, данный персонал был обучен, текучесть персонала так же должна быть низкая. В ресторанах полного цикла количество штатных единиц очень часто меняется, связанно это, в первую очередь, с явно выраженной для данной отрасли бизнеса сезонности. Для территориальных управляющих важен показатель не укомплектованности, а количество открытых вакансий в определенном ресторане и в целом на территории. Это важно и для бизнеса в целом.

Можно прописать аналогичную мотивацию, как и для ресторанов быстрого питания, но она не будет эффективна. Поэтому зашиваем показатели укомплектованности и текучести персонала в мотивацию сотрудников иначе, а именно не процентными показателями, а количественными показателями.

Остановимся так же на двух основных показателей, которые необходимо включить в мотивацию. За каждым сотрудником отдела подбора персонала закрепляется определенное количество ресторанов. Здесь лучше делать деление по территориальному управляющему, так как они сильно заинтересованы в персонале в ресторанах, и они так же могут общаться с менеджером по персоналу. Согласить, удобней если у менеджера по персоналу один территориальный управляющий, чем несколько. Тем более, как и у всех руководителей, так и у территориальных управляющих существуют свои методы в управление персонала. Если Вы видите, что количество вакансий низкое, то тогда можно за одним специалистом по подбору персонала, закрепить двух, или трех территориальных управляющих. Обычно к этому приходим, как только начинаем выполнять плановые показатели и постепенно оптимизируем количество персонала в отделе подбора.

Итак, давайте разберем показатели, которые мы включаем в мотивацию сотрудников:

1. Количество открытых вакансий на закрепленной территории.

Данный показатель мы выставляем в планы ежемесячно, с корректировкой, так как в зависимости от сезонности, смены директоров показатель постоянно меняется. Если же территория стабильна, то показатель просто уменьшается, с целью мотивации сотрудника отдела к улучшению показателей.

Например, у менеджера по подбору персонала в работе по его территории 60 вакансий, на следующий месяц Вы ставите ему уже в план 50, потом 40 и т.д. При условии, что территория стабильная, и больших изменений на ней не происходит. А вот если на закрепленной территории произошла смена директоров в двух и более ресторанах, а такие случаи бывают, как показала моя практика, то мы корректируем план. Например, мы оставляем в плане по открытым вакансиям, удержать туже планку 60 вакансий. Либо ставим ему чуть повышенную, или чуть пониженную планку по количеству открытых вакансий. Здесь необходимо отталкиваться от текущей ситуации.

При этом данный показатель мы фиксируем еженедельно и, как выполненный показатель берем средний показатель в течение месяца. Ниже приведен пример, как это фиксируется.

Вы еженедельно, наверняка, отправляете общую отчетность по открытым вакансиям в сети, берите эти данные и для просчета данного показателя. Если же Вы не отправляете отчетность еженедельно, выберете определенный день недели, когда Вы будете фиксировать показатели, при этом об этом необходимо и сказать Вашим сотрудникам, что бы в дальнейшем не возникали вопросы, откуда Вы взяли эти данные.

2. Количественный показатель разницы между принятыми и уволенными сотрудниками.

Данный показатель показывает насколько быстро, сотрудник отдела подбора персонала подбирает, подходящих сотрудников на замену тем, которые увольняются. Его хорошо использовать, когда Вам необходимо, допустим, заменить всех сотрудников с гражданством СНГ, на сотрудников с гражданством РФ, или идет смена директоров ресторанов, и мы понимаем, что он начал менять сотрудников. Если у Вас внедрена система мотивации и внедрять ее не планируется, то Вы можете внедрить этот показатель как один из способов оценки работы сотрудников отдела подбора персонала.

В зависимости от Вашей укомплектованности ресторанов и других задач, которые перед Вами поставило вышестоящее руководство, Вы выставляете какую разницу Вы хотите получить при выполнении данного показателя:

– от 0 до 5 – ситуация по укомплектованности в ресторанах стабильна;

– от 5 до 15 – происходит постепенная частичная замена сотрудников, но не критичная нехватка в персонале;

– от 15 до 25 – срочные замены сотрудников, или острая нехватка в персонале.

Фиксируется данный показатель раз в месяц, после закрытия приема в отделе кадров (есть определенный день, после которого на прием сотрудники в текущем месяце не принимается, так как отдел кадров месяц закрыл). Я фиксирую это следующим образом:

Это пример фиксации результатов, Вы же можете использовать удобную для Вас форму. Либо сразу же включать данные в основную таблицу мотивации сотрудников для просчета. Я же веду статистику на ежедневной основе, что бы сотрудники так же видели, как идет выполнение их показателей.

Вы заметили, что я не указала количественный показатель. Его я прописываю в положении по мотивации труда, по каким условиям и при каких обстоятельствах какой показатель я выставляю как плановый. Так же вес первого показателя у меня указан 70%. Это связано с тем, что для данного бизнеса основным показателем является именно количество открытых вакансий. При этом я делаю акцент, что бы получить минимальную премию необходимо выполнить обязательно первый показатель. Если первый показатель не выполнен, а второй показатель выполнен, то премия не выплачивается.

Итак, мы с Вами разобрали основные моменты в материальной мотивации сотрудников отдела подбора персонала в ресторанном бизнесе. Мотивация сотрудников, занимающихся массовым подбором персонала, должна быть прозрачной и не перегруженной формулами. Они должны видеть и понимать, как рассчитывается их премия, а также видеть на ежедневной основе на каком этапе они находятся при выполнении показателей премии.

Кроме материальной мотивации на данный момент активно используется нематериальная мотивация. Давайте с Вами разберем, какие ее элементы можно внедрить в ресторанном бизнесе.

Нематериальная мотивация сотрудников отдела подбора персонала

В основном в массовом подборе персонала работают сотрудники, которые только начали свой трудовой путь, либо с минимальным опытом работы в данной сфере. В связи с этим данных сотрудников можно хорошо замотивировать и нематериально. Я не буду разбивать здесь ресторанный бизнес по отраслям, так как моя практика показала, что данная нематериальная мотивация одинаково работает в ресторанном бизнесе.

Итак, какую нематериальную мотивацию я использую в своей работе. Я стараюсь не использовать много элементов, так как сотрудник может запутаться в них:

1. Лучший сотрудник месяца в отделе

Данная мотивация напрямую связана с выполнением сотрудниками их KPI, мы смотрим, кто выполнил все показатели и выполнил их лучше других. Данного сотрудника на общем месячном совещание отдела подбора персонала, где мы подводим итоги прошедшего месяца, хвалим, и если у Вас в компании это принято, дарим грамоту лучшего отдела или сотрудника месяца.

Вы можете подумать, что данная мотивация сейчас не актуальна, но как показала моя практика сотрудникам важно быть лучшими, и им приятно быть выделенными по результатам работы среди всех сотрудников отдела. Когда в последний раз мы внедряли данную систему, она нам дала отличный толчок в улучшении показателей.

Единственный минус данной мотивации: если более трех раз подряд лучшим сотрудником становился один и тот же сотрудник, то она перестает работать в нужном для Вас ключе. Сотрудники прекращают бороться за лучшие результаты, так как начинают думать, что зачем стремиться, все равно лучшим сотрудником будет Оля.

2. «Доска почета»

Это не та «доска почета», как Вы могли подумать. Это доска с фиксацией результатов Ваших сотрудников. Где Вы ежедневно фиксируете результаты сотрудников по отношению к выполнению плана. Так же, как дополнительный показатель, на доске результатов я прописываю процент выполнения всей воронки по подбору персонала, который еще и показывает, насколько эффективно работает специалист отдела подбора. Таким образом, у Вас получается рейтинг сотрудников, а так же Вы визуализируете результаты работы сотрудников. Визуализация результатов всегда способствует тому, что бы сотрудники могли улучшить свои результаты.

На доске мы, в зависимости от смены результатов работы сотрудников, меняем их местами, то есть вверху у нас указан сотрудник с лучшими результатами, внизу, соответственно, сотрудник с худшими результатами. Таким образом, у Вас постоянно меняется лидер данной таблицы.

Если у Вас есть возможность цветовыми зонами выделить сотрудников, то обязательно сделайте это, так как это помогает видеть, кто отстает по показателям, кто их выполняет в норме, а кто выполняет показатели средне. Это как метод светофора, о котором я писала в главе «воронка подбора персонала».

3. Грамоты по результатам работы за год

Это не грамота как указано в п.1, это «смешные» грамоты, такие как:

– «за креатив в разговорах»;

– «виртуоз разговоров»;

– «царица приглашений»;

– «профессор возражений» и т.п.

Придумать можно различные название, те, которые нравятся Вам, а лучше совместно с сотрудниками отдела провести мозговой штурм и придумать различные названия для данных грамот. Сотрудники активно включаются в данный процесс, и периодически в отделе Вы будете слышать разговоры о данных грамотах.

Периодичность вручения данных грамот можно сделать любой, хоть еженедельно вручайте. Это решать только Вам.

4. Льготы трудовой дисциплины.

Очень хорошая нематериальная мотивация всем хочется в пятницу уйти на час пораньше, либо получить раз в месяц один оплачиваемый выходной. За что сотрудник получит данную льготу в отделе, вы можете решить сами. Я же люблю отпускать сотрудников, которые выполнили воронку подбора персонала за неделю на 100 и более процентов, на 1 час пораньше. Все хотят уйти и борются за данную возможность до последнего.

Таким образом, мы рассмотрели только 4 примера нематериальной мотивации, которые я внедряю в своем отделе, на самом деле Вы должны внедрять ту нематериальную мотивацию в отделе, которая будет интересна Вашим сотрудникам, и они будут стремиться выполнять показатели.