Анкета соискателя

В данной главе мы разберем с Вами анкету для собеседований. Она одинакова, как и для собеседований в ресторанах полного цикла, так и для собеседований ресторанов быстрого обслуживания.

Анкета должна быть обязательно! Но она должна быть:

1. минимальной по количеству заполняемой соискателем информацией;

2. понятна;

3. визуально не отталкивающей – структурной;

4. быстро читабельной для директора ресторана, что бы взглянув в анкету, он мог сразу по формальным признакам и графологии оценить соискателя

Есть должности, при подборе которых необходимо проверить службой безопасностью компании. Тогда Вы даете ему общую анкету, проводите с ним собеседование, и после того как Вы понимаете, что соискатель подходит и соответствует профилю должности, даете ему для заполнения уже анкету для проверки его личных данных.

Анкета для проверки личных данных соискателей во всех компаниях обычно разрабатывается самой службой безопасности, и в каждой компании она своя. Поэтому пример данной анкеты я Вам не буду показывать, а вот пример анкеты, которую я везде внедряю, я приведу ниже. Это стандартная анкета соискателя, и в каждой компании я ее дорабатываю именно под требования данной компании. Ведь в каждой компании имеются свои маркеры оценки кандидатов, которые исторически сложились. Если же это компания только открывается, то я просто внедряю данную анкету, и все сотрудники работают по ней. Не забываем, что в книге мы говорим о массовом подборе персонала, поэтому данная анкета не подойдет для собеседований директоров ресторанов, шеф-поваров и других вышестоящих должностей.

Пример анкеты соискателя

Вы, наверное, заметили, что у меня нет в анкете соискателя графы, которую многие компании вставляют в анкету соискателя – «укажите важные для Вас факторы, при выборе работы» и соискатель должен проранжировать данные факторы от 1 до 10, где нельзя одни и те же факторам ставить одинаковую оценку.

Я не вставляю данные факторы в анкету, так за все время моей работы в массовом подборе я встречала единицы соискателей, которые правильно выполнили данное задание в анкете. Вы наверняка сталкивались с тем, что соискатели любят ставить везде один показатель для всех факторов. И нам все равно приходилось выяснять, какой же для соискателя самый важный фактор при выборе работы, а какой второстепенный. Поэтому советую, если Вам это действительно необходимо выяснить, лучше задать этот вопрос во время собеседования. И тогда это будет более актуальная и достоверная информация нежели, когда кандидат отвечал на этот вопрос в анкете. Также, обычно на этом, этапе соискатель начинает задумываться при заполнении анкеты, и вместо того, что бы быстро ее заполнить, тратит больше времени.

На заполнение анкеты я выделяю время пять минут, и этого времени вполне достаточно, что бы соискатель успел ее заполнить. Конечно в каждой компании свои анкеты, которые сделаны в своей стилистике, но не надо перегружать анкету лишними данными. Ведь при проведении собеседования все-таки важен диалог, а не просто прочтение и уточнение данных, которые указал соискатель в анкете.

Мониторинг рынка труда

Отличий мониторинга рынка труда для ресторанов полного цикла от мониторинга рынка труда для ресторанов быстрого обслуживания нет. Работая в любом бизнесе, мы постоянно проводим мониторинг рынка труда. Конечно же, есть свои минимальные отличия при самой технологии проведения мониторинга, но они не настолько существенны.

Работая в массовом подборе, мы проводим мониторинг рынка труда каждые три месяца, это позволяет:

1. Понимать, что происходит у наших конкурентов с точки зрения заработных плат, социальных выплат и различных бонусных программ для сотрудников;

2. Быстро реагировать на изменения на рынке труда.

Почему анализируем именно каждые три месяца, а не раз в год. Это связано, в первую очередь, с тем, что в ресторанном бизнесе сильно отслеживается сезонность, а так же конкуренты постоянно, что-то внедряют и изменяют в системе мотивации сотрудников (не только материальной, но и не материальной).

В моей практике был случай, когда в течение квартала компании по доставке еды (два основных игрока на рынке доставки) меняли мотивации сотрудникам по доставке несколько раз. Таким образом, я наблюдала переход водителей доставки, то из одной компании в другую, то из одной из этих компаний к нам на доставку, то обратно. И было это как раз связано с изменением материальной мотивации сотрудников данной категории.

Мы должны точно и верно определить круг аналогичных ресторанов, так как если у Вас рестораны с итальянской концепцией, то проводить мониторинг среди ресторанов японской концепции нет смысла, особенно, если Вам необходимо выяснить уровень заработных плат среди пиццамейкеров. А вот для ресторанов быстрого обслуживания как раз не имеет значения концептуальная направленность ресторана.

Чем помогает нам мониторинг рынка труда:

1. Есть понимание, как происходит отбор кандидатов в тех или иных ресторанах;

2. Каких кандидатов, принимают на работу наши конкуренты;

3. Какой уровень заработной платы у сотрудников в других ресторанах и насколько мы конкуренты, а так же находимся ли мы ниже рынка, либо выше рынка заработных плат, а может мы как раз, вписываемся в рынок;

4. Какая материальная и не материальная мотивация у конкурентов;

5. Какие условия работы предлагаются сотрудникам в других компаниях;

6. Совпадает ли круг обязанностей на аналогичных должностях в разных ресторанах.

Существует три способа проведения мониторинга рынка труда:

1. Мониторинг рынка труда путем изучения объявлений на работных сайтах;

2. Мониторинг рынка труда путем участия в собеседованиях и выхода на стажировочные часы в рестораны-конкуренты;

3. Мониторинг рынка труда через стороннюю организацию.

Я лично люблю пользоваться вторым способом мониторинга рынка труда, так как раз таким способом мы узнаем точную и подробную информацию, которая нам необходима. Все мы великолепно знаем, что в объявлениях мы указываем общий совокупный доход, не всегда указываем и расписываем, из чего складывается уровень дохода. А проводить мониторинг рынка труда через стороннюю организацию дорого, и, иногда, в компании нет возможности выделения бюджета для данного проведения данного мероприятия.

Мониторинг рынка труда путем участия в собеседованиях – трудозатратное мероприятие, но я выхожу из этого следующим образом: (конечно, я не беру маленькие ресторанные компании, а крупные, где департамент по персоналу большой) я делаю рассылку по всему департаменту персонала и прошу подключиться к проведению такого вида мониторинга. Желающие поучаствовать всегда находятся, и каждому кто готов участвовать, даю один-два ресторана, которые они должны промониторить данным способом. Каждый участник получает инструкцию, что им надо выяснить и как себя вести, естественно обозначаю сроки. Потом полученную информацию соединяю в единый файл, анализирую и даю выводы.

Пример анализа рынка труда по конкурентам

Допустим, у нас в компании заработная плата повара составляет 110 рублей в час, график работы при этом мы предлагаем только 6/1 по 12 часов. Я делаю вывод, что мы на данный момент по должности «Повар», находимся ниже рынка, к тому же предлагаем сотрудникам не очень выгодный график работы, тогда как у других конкурентов условия более привлекательны. Я делаю предложение о том, что нашим поварам необходимо поднять заработную плату до средней по рынку, поменять график работы. Обосновываю, почему это необходимо сделать (привлечем более квалифицированных сотрудников, снизим текучесть персонала и т.д. в зависимости от ситуации, которая на данный момент в компании), прилагаю мониторинг рынка труда как обоснование и направляю данный документ директору по персоналу.

Аналогичный мониторинг рынка труда я делаю по каждой должности минимум раз в год, а по критичным должностям с большой текучестью персонала соответственно делаю каждый квартал. Подобную аналитику делаю и по тем городам, в которых мы представлены.

Если в городе присутствия нет аналогичных концептуальных ресторанов, тогда я анализирую другие концепции и сравниваю их с точки зрения аналогичных должностных обязанностей. Если же в городе или населенном пункте количество ресторанов минимальное, тогда я анализирую близлежащие города и населенные пункты, куда могут добираться жители с данного города для работы. Анализ заработных плат уже провожу, учитываю стоимость передвижения из одного города в другой.

Воронка подбора персонала

Приходя в любую компанию, первое, что я запрашиваю – это воронка подбора персонала, как в целом, так и по каждому отдельному сотруднику. Часто я слышу о том, что ее не ведут и не отслеживают. Хотя в последнее время эта тенденция меняется в лучшую сторону. И в данной главе мы рассмотрим, для чего необходима воронка подбора персонала, какие данные необходимо отслеживать и как эффективно анализировать данную информацию, что бы добиваться нужного для нас результата.

Итак, почему важна для нас воронка подбора персонала:

1. Время: скорость принятия решений – скорость сбора и обработки информации – скорость уведомлений и получения обратной связи;

2. Деньги: выявление и сокращение затрат и потерь – отказ от нерентабельных ресурсов – повышение прибыли;

3. Качество: конкуренция в отрасли – бренд, узнаваемость, лояльность.

Как к воронке подбора относится рекрутер? Примерно так:

– Цифры;

– Выполнил первый показатель;

– Выполнил следующий показатель;

––Ой, не выполнил третий показатель;

– Вот привязались к этим цифрам!

– Зачем это надо?

Как к воронке подбора относится директор ресторана? Примерно так:

– Процесс! Результат где?

– Опять цифры говорите!

– Почему вакансии открыты?

– Что Вы мне все показываете воронку?

– Мы не продажами занимаемся!

Слышали эти слова, когда начинали разговор о воронке? Я очень часто слышу! Даже иногда это слышу и от директоров по персоналу. А для меня это отличный рабочий инструмент, благодаря которому я могу за короткий срок добиться необходимого для бизнеса результата. Если мои руководители не хотят отслеживать воронку подбора персонала, я все равно ее отслеживаю и анализирую и постепенно (на конкретных примерах) приучаю и показываю, почему данный инструмент в массовом подборе очень важен.

Почему важно рекрутеру соблюдать воронку подбора персонала – важен правильно простроенный процесс и соблюдение сроков подбора персонала, а это наше Время.

Почему важна директору ресторана воронка подбора персонала – важно качество и отсутствие текучести персонала (Качество) и сокращение затрат (Деньги).

Давайте рассмотрим важные, какие же есть этапы в воронке рекрутинга, и какую информацию дополнительно показывают они:

1. Количество отработанных резюме – емкость рынка труда;

2. Количество звонков (исходящих и входящих) – покрытие рынка;

3. Количество приглашенных соискателей на собеседование – условия труда;

4. Количество дошедших на собеседование – скрипты телефонных собеседований;

5. Количество отобранных соискателей на собеседовании – ошибки предыдущих этапов;

6. Количество соискателей, прошедших проверку службы безопасности – правильность составления профиля должности;

7. Количество вышедших соискателей на стажировку – ошибки проведения собеседований;

8. Количество соискателей прошедших стажировку – правильность проведения стажировки;

9. Количество оформленных сотрудников – правильность проведения первоначальной адаптации;

10. Количество сотрудников прошедших испытательный срок – текучесть персонала, стоимость привлечения одного сотрудника;

Зачем нам эти этапы? Это важный инструмент в бизнес-процессах массового подбора персонала:

– Это анализ источников подбора персонала;

– Это анализ работы рекрутера;

– Это анализ работы директора ресторана;

– Это анализ текучести персонала.

Воронка подбора персонала будет включать 10 основных показателей, но обращать в первую очередь я как руководитель буду на следующие показатели:

1. Количество звонков;

2. Количество приглашенных соискателей на собеседование;

3. Количество дошедших соискателей на собеседование;

4. Количество оформленных сотрудников;

На что обращаю внимание в последнюю очередь – это количество просмотренных резюме.

Где берем и где ведем данные для воронки подбора персонала:

– Автоматизированная программа по подбору персонала;

– Excel;

– Анкеты;

– Через обратную связь на каждом этапе.

Воронку подбору персонала можно анализировать тремя способами:

1. Количественный анализ.

Рисунок 1

Рисунок 2

Как пример показана воронка 1 дня. Каждый специалист по подбору персонала в конце рабочего дня заполняет результаты своей работы в таблицу excel (см. рисунок 1). Либо Вы выгружаете эти данные из автоматизированной системы (см. рисунок 2). Мне не нравится данный анализ воронки, но, как пример одного из способа анализа привести должна была. Минус данного анализа, то, что он трудно анализируемый. Если Вам такой способ анализа удобен, то Вы можете им пользоваться.

2. Конверсионный анализ.

Рисунок 1

Рисунок 2

Согласно данному способу анализа воронки я могу видеть, на каком этапе воронки подбора у специалиста плохие результаты, и его работу необходимо корректировать. Этот способ мне больше всего нравится, так как я могу оценить именно конверсию, а не просто цифры, которые быстро забываются.

3. Метод «светофора». Данный способ необходимо комбинировать с двумя вышеуказанными способами.

В данной таблице Вы видите, что используется три цвета, как в светофоре, обозначают они следующее:

– «красный» – ВНИМАНИЕ! Показатели не выполняются.

– «желтый» – показатели выполняются, но не на 100%.

– «зеленый» – показатели выполняются на 100 и выше %.

Этим способом советую пользоваться и Вам, так как система сама будет цветовыми индикаторами подсказывать, на какие параметры в работе определенного сотрудника необходимо обратить внимание. Особенно если у Вас филиальная сеть, и Ваши сотрудники находятся в разных городах и с разными часовыми поясами, данный способ поможет Вам отслеживать работу Ваших сотрудников.

Теперь давайте разберем на примерах как работать с метриками воронки подбора персонала, и какую информацию они несут для компании.

Количество сотрудников, прошедших испытательный срок (10 этап)

Например, у Вас в компании низкое количество сотрудников, прошедших испытательный срок. Заработная плата одного повара допустим 30 000 рублей в месяц. Текучесть сотрудников, находящихся на испытательном сроке равна 30% в год.

Не которые директоры ресторанов всегда любят говорить такую фразу, когда Вы им говорите, что в Вашем ресторане большая текучесть персонала на испытательном сроке: «Ни чего страшного других наберете!» А вот когда Вы им покажете на примере их ресторана материальные потери, которые несет ресторан, то они отнесутся к этому по-другому.

Например, какой ущерб в таком случае наносится ресторану и бизнесу в целом:

– Общее количество линейного персонала в ресторане – 100 человек.

– Текучесть во время испытательного срока в год 30% – 30 человек.

– Прямые затраты в связи с заменой 1 линейного специалиста = 117 162,50 руб. (расчет представлен в таблице ниже).

– Общие прямые затраты ресторана и бизнеса за 1 год составит = 3 514 875 руб.

А если их не 100, а 10000? Или текучесть персонала на данном этапе воронки не 30%, а 80%?!

Количество, приглашенных соискателей на собеседование низкое (3 этап)

Я часто слышу от сотрудников по подбору персоналу фразу – «Я звоню! Но они не соглашаются, не хотят приходить, так как….!».

Я начинаю анализировать звонки специалиста по подбору персонала по следующим вопросам:

1. Состоялась ли продажа компании, вакансии;

2. Все ли возражения соискателя были отработаны;

3. Сколько по времени длился телефонный разговор (слишком длинные разговоры разбираю детально);

4. Правильно ли был завершен звонок, если кандидат отказался от нашего предложения.

Это помогает мне в дальнейшем скорректировать работу сотрудника для улучшения данного этапа воронки подбора.

Количество звонков (2 этап)

Здесь я разбиваю анализ на два этапа – это входящие и исходящие звонки. Иногда рекрутеры не хотят делать исходящие звонки по холодной базе, а просто ждут входящие звонки. Это хорошо, если у Вас имеются хороший поток входящих звонков, а если их нет? Кроме этого так же делаю проверку по следующим пунктам:

1. Какими источниками подбора пользуется сотрудник (очень часто сотрудники сидят на одном привычном для него сайте, и не пользуются другими источниками, которые более эффективны);

2. Правильно ли сделана выборка резюме, либо сотрудник просматривает все резюме, а звонки делает только соискателям, у которых подходящее резюме;

3. Размещены ли все вакансии на всех работных сайтах, а так же убраны ли в архив, те вакансии работа по которым на данный момент не ведется;

4. Делаем выгрузку телефонных переговоров данного сотрудника и смотрим, сколько наборов он сделал, сколько секунд длился дозвон.

Количество оформленных сотрудников (9 этап)

Часто бывает, что много соискателей, доходят на собеседования, а оформленных очень низкое количество, либо их нет. Что же делать? Я делаю следующее:

1. Запуск программы тайный соискатель/тайный стажер;

2. Анализирую текучесть персонала в данном ресторане;

3. Общаюсь с сотрудниками в данном ресторане с целью выявления проблемы адаптации новых сотрудников;

4. Общаюсь с директором ресторана на предмет, как адаптируется и обучается новый сотрудник в ресторане;

5. Делаю выходное собеседование всех сотрудников данного ресторана с целью выявления истинных причин увольнения сотрудников.

Количество соискателей, вышедших на стажировку (7 этап)