• Организации над законом. Для таких организаций «дышло» закона всегда поворачивается в нужную для них сторону. В данном случае под такими организациями подразумеваются все экономические субъекты, которые активно используют так называемый административный ресурс и широкий набор внерыночных конкурентных преимуществ (например, «организация над законом» может сначала получить лицензию, а потом предоставить нужные документы, тогда как для остальных организаций такой расклад невозможен в принципе). В большинстве случаев «надзаконными» являются крупные (как в абсолютном, так и в локальном смысле) организации, практикующие лоббизм своих интересов, а также монополисты (конкретные примеры вы легко назовете сами). Функционирование по особым внерыночным правилам с определенной вероятностью приводит к выработке особых качеств и навыков у сотрудников таких организаций, которые бесполезны в условиях реальной рыночной экономики. Это отчасти и есть та причина, по которой ряд российских компаний не способен работать за рубежом, пытаясь конкурировать с западными компаниями не то, что на их территории, но даже и на нейтральной территории (например, в стране отличной от страны основного базирования конкретной западной компании). Особенно печальна судьба сотрудников организаций над законом, основной опыт которых целиком или практически целиком связан с работой в таких организациях. В большинстве случаев этих людей невозможно переучить, особенно после прохождения определенной критической точки, например возраста, физического состояния, эмоционального настроя и т.д. Что касается системы управления организаций над законом, то так как они чаще всего работают в псевдорыночных условиях, менеджмент таких организаций приобретает псевдоэффективные управленческие навыки с точки зрения реальной рыночной экономики. Управленческие способности менеджмента организаций над законом мутируют — с каждым годом закрепляются компетенции, абсолютно неприменимые для работы в нормальных экономических условиях29. Учитывая, что такие организации работают уже достаточно давно, высока вероятность того, что большая часть их менеджмента уже приобрела несовместимые с эффективным управлением компетенции. Дурной пример заразителен, и не исключено, что деструктивный подход к управлению уже начинает распространяться в среде организаций, работающих пока в более или менее конкурентных рыночных условиях. Особенно по мере того, как туда проникают люди из организаций над законом.
• Сверхприбыльный бизнес. Ключевым признаком таких организаций является величина финансового результата их деятельности, который существенно превышает некий средний уровень для организаций с сопоставимыми параметрами в схожих экономических условиях. В целом для экономических условий нашей страны это могут быть организации, у которых, например, показатель EBITDA составляет 20% и более. Это очень специфичное, но очень реальное ограничение. На практике оно действует в 100% случаев. В каком-то смысле все очень логично. Когда ваш бизнес без особого напряжения приносит существенную прибыль, заниматься каким-то там контролем — значит усложнять свою жизнь. Зачем что-то улучшать, если «горшочек варит» невзирая ни на что? Можно в течение пары лет пригласить к себе трех разных консультантов для анализа одной темы, заплатить им несколько десятков миллионов долларов, но в результате не менять ничего30. Хотя все консультанты как один рекомендовали как можно скорее начать перемены. И кстати, что симптоматично, как только EBITDA обрушивается, начинаются лихорадочные поиски рецептов ее восстановления31. Хотя она обрушивается именно потому, что были проигнорированы многие выводы тех самых опытных консультантов32.
• Соотношение затраты/выгоды33. Ряд сложностей при построении СВК многие хитрые управленцы пытаются представить как ее недостатки, однако это — банальная манипуляция. Во-первых, не всегда просто ответить на вопрос, что было бы, если бы конкретного контроля не было или, наоборот, если бы он существовал. Мы никогда не сможем в реальности прожить одну и ту же ситуацию дважды, но с разными условиями. Моделирование или сопоставление прошлого с настоящим дает лишь приблизительную оценку с различной степенью точности, и любой вменяемый управленец должен это правильно интерпретировать, а не просто вопрошать «да как можно?!». Во-вторых, чаще всего во многих организациях контроль конкретного бизнес-процесса имеет естественную тенденцию к определенному утяжелению и усложнению. Это происходит потому, что с одной стороны, бизнес-процессы меняются в ответ на воздействие СВК (помимо изменений по другим причинам), а с другой — контроль всегда испытывает противодействие со стороны сотрудников с тонкой душевной организацией (часто чем больше контроль попирает личный комфорт и благополучие, тем она тоньше). Приходится начать контролировать то, что ранее в этом не нуждалось. В-третьих, при внесении изменений в СВК не всегда получается добиться оптимальности с первого раза. То изменения работают не так, как задумано (что-то упустили на этапе тестирования контроля), то изменения оказываются слишком сложны (не угадали на этапе планирования и разработки), то на изменения система оперативно вырабатывает «иммунитет» (может быть как неожиданностью, так и ожидаемым результатом). В этом смысле правило внесения изменений в СВК достаточно простое — СВК любого бизнес-процесса необходимо менять до тех пор, пока не будет достигнуто максимально возможное состояние адекватности и эффективности контроля и при этом выгода от изменений будет превышать затраты, связанные с ними. По этой причине, условно говоря, эволюционное (да, именно методом проб и ошибок) развитие СВК — это нормально (хотя бы потому, что в ответ на изменения СВК может меняться сам бизнес-процесс, что может вызвать необходимость продолжить изменения СВК). Регулярная переоценка соотношения затраты/выгоды для конкретного контроля разумна и целесообразна (до и после очередного блока изменений). Все это в первую очередь связанно с многофакторностью как внутренней, так и окружающей среды организации. Это объективная реальность и, мягко говоря, не прав тот, кто бросается фразами вроде «А раньше не могли придумать?!». Создание эффективной СВК требует времени, сил и средств, но и окупается с лихвой.
• Парадокс контроля. Данный парадокс заключается в вопросе — кто и как будет контролировать тех, кто контролирует? Каждый контроль в любой организации — это такой же бизнес-процесс, как и остальные. Каждый контроль, будучи бизнес-процессом, требует своей системы контроля. Парадокс контроля существует в двух плоскостях. С одной стороны, это контроль силами менеджмента внутри самого бизнес-процесса. Маловероятно, что менеджмент будет использовать более-менее сложные методы, скажем, двойного контроля (перепроверки, сверки и т.д.). В большинстве случаев для этих целей используется экспертная оценка (наиболее распространенный формат — разнообразные по формату совещания). Как уже упоминалось выше, менеджмент часто склонен контролировать то, что считает целесообразным, основываясь на своем понимании целесообразности. Это касается и выбираемых им методов контроля. С другой стороны, существует внешний (по отношению к владельцам бизнес-процесса) контроль, осуществляемый специализированными подразделениями, например службой экономической безопасности, внутренним аудитом и другими подобными структурами. Именно здесь и возникают самые нетривиальные вопросы. На каком основании мы можем доверять результатам работы подобных структур? Каким образом они обеспечивают качество своей работы? Как определить, кто прав при возникновении спора — менеджмент или специализированное подразделение? В итоге мы получаем множество ситуаций, когда при разногласиях между менеджментом и специализированными подразделениями руководство часто принимает сторону именно менеджмента. Хотя нередко заблуждается именно последний (отдельный вопрос — насколько такое заблуждение искренне). При этом страдает СВК бизнес-процесса, а менеджмент в дальнейшем все свои промахи списывает на внешние обстоятельства. Ничуть не лучше ситуация, когда специализированные подразделения «продавливают» свои решения (часто опираясь на личный авторитет и влияние на руководство со стороны отдельных сотрудников), которые либо сами по себе ущербны, либо дискредитируются менеджментом в процессе реализации. Особенности взаимодействия собственников организации, совета директоров, менеджмента и специализированных структур разберем более подробно в главе «Теория принципала-агента и СВК».

Приведенный перечень ограничений, оказывающих негативное воздействие на эффективность СВК (а порой и на само ее существование), не является исчерпывающим, но, как говорится, начало положено. Важно понимать, что каждое ограничение обладает самостоятельной силой воздействия, и при наличии нескольких сразу их воздействие взаимоусиливается, создавая деструктивный синергетический эффект. Кроме того, имейте в виду, что каждое ограничение способно обрастать рядом побочных эффектов, создающих свои ограничения. Например, организации над законом и организации, зарабатывающие сверхприбыли, часто заполнены, скажем так, сотрудниками «с альтернативными характеристиками» — например, родственниками и знакомыми руководителей. Случается, что такие «альтернативные» сотрудники способны вполне достойно выполнять свои обязанности, но несколько чаще все совсем наоборот — их обязанности выполняют другие, рядовые сотрудники. Мало того что организация платит заработную плату, условно, 100 сотрудникам, а работают только 50, так и еще она вынуждена испытывать на себе управленческие озарения «альтернативно одаренных персонажей», если вдруг им доведется встать у руля пусть даже второстепенного бизнес-процесса. И это еще не самый плохой сценарий развития событий.

В завершение данной главы имеет смысл дать оценку каждому из упомянутых ограничений, а также определить основные меры воздействия на них с целью ослабления их влияния на эффективность СВК.

Оценка ограничений приведена в табл. 1. Каждое ограничение оценивается по трем параметрам — значимость, управляемость и распространенность. Эти параметры имеют следующие значения:

• Значимость — степень воздействия ограничения на эффективность СВК.
• Управляемость — возможность влиять на ограничение для ослабления его деструктивного потенциала.
• Распространенность — вероятность возникновения ограничений в конкретной организации.

Используется следующая шкала значений — высокий (темный цвет), умеренный (серый) и ограниченный (белый). Обратите внимание, что как минимум ограничения с оценками «высокий» и «умеренный» способны в одиночку серьезно нарушить эффективную работу СВК.

Таблица 1

Примечание: немного упрощенно, но все же — обратите внимание, что темный цвет это, условно говоря, хорошо только в случае управляемости, так как он означает сопоставимо максимальную управляемость.

Любая СВК в определенной степени способна противостоять влиянию ограничений. Успешность такого противодействия зависит от многих факторов, в том числе и от того, что сами владельцы СВК могут сделать, чтобы, так сказать, их жизнь заиграла яркими красками. Помимо этого, организация может использовать множество других методов и подходов к устранению имеющихся ограничений, оказывающих деструктивное