Ограничения систем внутреннего контроля

Под термином «система внутреннего контроля» (СВК) давайте пока11 понимать совокупность внутренних контролей (процедур внутреннего контроля), действующих в рамках бизнес-процессов организации. На пути создания эффективных СВК есть множество препятствий или ограничений (англ. control limitations). Возможно, кому-то может показаться странным то, что мы начинаем наше знакомство с СВК с описания негативных факторов, влияющих на эффективность данных систем. Но именно так мы очерчиваем рамки системы, проводим границы между обстоятельствами, где СВК способны с пользой функционировать и где такое функционирование затруднено.

Одним из ключевых ограничений является необходимость конкуренции за ресурсы между СВК, способствующей повышению эффективности бизнес-процессов, и СВК, направленной на выполнение требований законодательства. Что касается последней, то речь идет в первую очередь о необходимости для любой организации, занятой в любой сфере деятельности, выполнять многочисленные предписания и требования государственных регулирующих органов. Разумеется, часть таких предписаний и требований целесообразны в той или иной степени (например, правила дорожного движения). Тем не менее, многие из них абсурдны, непоследовательны или не отвечают требованиям времени, но это не снимает с организаций ответственности за их невыполнение. Например, отказ в возмещении НДС конечному покупателю при покупке ТМЦ, если в цепочке поставщиков есть компания-«пустышка». Кстати, в последнем случае государственные органы, по сути, перекладывают свои функции на коммерческие организации. Во всей этой истории есть простая причинно-следственная связь — чем больше ресурсов тратит организация на СВК, направленную на выполнение требований законодательства, тем меньше остается ресурсов на СВК, способствующую созданию добавленной стоимости. При желании, в Интернете12 можно найти разнообразную информацию в подтверждение данной точки зрения, вплоть до оценки потерь для экономики страны в целом, которые исчисляются чуть ли не триллионами рублей13.

СВК любой организации может испытывать различного рода воздействия, поступающие извне (по отношению к самой организации). Но в этой главе хотелось бы уделить особое внимание именно внутренним ограничениям. В отличие от внешних воздействий, внутренними ограничениями все-таки можно управлять с той или иной степенью успешности. Наиболее существенными из них являются следующие:

• Человеческий фактор14. Без сомнения, данный фактор оказывает самое мощное воздействие на действенность и эффективность СВК. Практически каждый бизнес-процесс осуществляется с тем или иным участием человека. По этой причине субъективность каждого отдельного участника бизнес-процесса переносится на действия данного участника в рамках бизнес-процесса. Влияние субъектности всех участников бизнес-процесса на его результат может как взаимно нивелироваться, так и возрастать в различной пропорции по сравнению с агрегированным влиянием отдельных участников15, создавая деструктивную синергию. Сложность управления данным фактором обусловлена его некоторой непредсказуемостью и вариативностью. Например, сегодня все участники бизнес-процесса мотивированы на результат, действуют слаженно, выполняют требования инструкций. А завтра, например, между ними может возникнуть раздор, они могут начать преследовать личные интересы, нарушать требования регламентирующих документов или технологию выполнения бизнес-процесса. В обоих случаях результаты бизнес-процесса могут разительно отличаться. При этом ни в структуре, ни в содержании бизнес-процесса особых внешних изменений не произойдет. Просто для примера: каждый из читателей может вспомнить собственный опыт работы, например, в здоровом состоянии по сравнению с работой в состоянии даже легкого недомогания. А это лишь один из множества вариантов того, как состояние отдельного участника бизнес-процесса оказывает влияние на результаты бизнес-процесса в целом. И само по себе физическое состояние человека это еще полдела. Моральное состояние намного более вариативно и, соответственно, более непредсказуемо влияет на результаты бизнес-процесса. Управление данным фактором требует огромных усилий и целого комплекса мероприятий со стороны менеджмента любой организации.
• Уникальность структуры и содержания бизнес-процессов. Цели ключевых бизнес-процессов в любой организации схожи. Но на практике вы можете легко столкнуться с тем, что при наличии общих целей бизнес-процессов их структура и содержание в разных организациях отличаются. Природа данных отличий разнообразна. Это и традиции, и уровень профессиональной компетенции, и качество ресурсов и многое другое. В итоге, в каждой организации каждый бизнес-процесс выстраивается определенным, по-своему уникальным образом. И данная уникальность по-разному влияет на результаты бизнес-процесса. Например, в одной из компаний все договоры вне зависимости от стоимости и предмета договора проходили одну и ту же цепочку согласований. На вопрос «почему?» ответ был из серии «потому что!». В то же время многие организации предусматривают как минимум один альтернативный (упрощенный) вариант согласований договоров с относительно небольшой стоимостью и типовой номенклатурой закупок (например, канцелярских принадлежностей). Все сказанное означает, что в большинстве случаев СВК конкретной организации не может быть «скопирована» в рамках другой организации для получения сопоставимого эффекта от ее применения. В каждой организации СВК требует своей, как минимум, «тонкой настройки», а порой и кардинальной трансформации16.
• Противоречия между целями бизнес-процесса и целями организации. Цель любого бизнес-процесса можно, хотя и несколько утрировано, описать известной формулой «быстро, качественно и недорого». Однако рыночная ситуация и стратегические цели конкретной организации могут вносить свои корректировки в цели конкретного бизнес-процесса. Одним из классических примеров является сопоставление целей бизнес-процессов и целей компании для активно растущих компаний и компаний, оперирующих на устоявшихся рынках с малоподвижным соотношением рыночных долей. Первые во многом вынужденно пренебрегают некоторыми бизнес-процессами и отдельными контролями, которые для последних являются (конечно, не всегда) само собой разумеющимися. Например, «молодая» и активно растущая розничная сеть будет в той или иной степени «смотреть сквозь пальцы» на стоимость конкретной точки продаж. Как минимум динамика колебаний стоимости точек продаж будет намного более размашистой17 по сравнению с розничной компанией, устоявшейся на рынке и занимающей значительную долю данного рынка.
• Намеренное форсирование18 контроля. Форсировать контроль означает пренебречь (часто намеренно) конкретной контрольной процедурой либо выполнить ее с различным деструктивным отклонением от установленной методологии (например, быстрее, с меньшей выборкой и т.д.). Это весьма порочная практика, которая без должного контроля может лавинообразно распространяться в любой организации. В стремлении относительно легитимно избежать выполнения того или иного контроля сотрудники могут проявлять по-настоящему творческий подход. Например, многие руководители поддаются искушению, когда за небольшую (по их мнению) небрежность при выполнении одной из ключевых функций менеджмента (конкретно, контроля) им сулят успешное выполнение их КПЭ19. Или, например, может иметь место банальная манипуляция комплексом неполноценности конкретного управленца (например, в стиле «Стволы — для лохов, ножи — выбор мастеров!»20). Например, тем из вас, кто имел дело с бизнес-процессом «Закупки», предлагается вспомнить, что часто происходит с появлением в организации реестра уникальных (единственных) поставщиков/подрядчиков. Частенько при появлении данного реестра через какое-то время возникает ощущение, что еще немного — и все текущие поставщики и подрядчики организации перекочуют в данный реестр. Конечно, иногда тем или иным контролем можно, а порой и нужно, пренебречь. Тем не менее, будет правильным после этого провести анализ причин возникновения такой ситуации и при необходимости внести соответствующие корректировки как в СВК, так и в систему управления бизнес-процессами организации.
• Пренебрежение системным подходом. Эта история ярко проявляется в российской практике управления. Хотя не исключаю, что эта проблема есть и в других странах. Речь идет о ситуациях, когда, например, вместо того чтобы заниматься совершенствованием бизнес-процессов и СВК, просто назначают нового управленца на проблемный участок. Это очень по-человечески — полагаться на простые решения, особенно в среде дилетантов с завышенной самооценкой, отягощенной стремлением к личному комфорту. Постановка целей сводится лишь к лозунгам по типу «замесить и нарубить!». В общем, все со стороны выглядит как «кладем в котел с водой топор и ждем каши», то есть чуда. А потом все искренне удивляются, почему чуда не происходит. По правде говоря, существуют ситуации, когда ставка на человека, а не систему, более оправдана — это форс-мажорные ситуации. При этом система сталкивается с такими девиациями, на которые она не была рассчитана. В этом случае человек, которому поручают разобраться с проблемой, по сути, создает систему (полностью или частично) в ручном режиме заново. При этом ключевая задача такой системы — это справиться с аномальными девиациями. Когда исчезает форс-мажор, исчезает и необходимость постоянного ручного управления. Наступает время перестройки старой системы и построения новой на ее основе и с учетом опыта преодоления прошедших форс-мажорных событий. Другими словами, ставка на человека оправдана на ограниченном промежутке времени. Во всех остальных случаях использование системного подхода в управлении бизнес-процессами дает лучшую управляемость и эффективность. На этот счет есть так называемые правило Джурана21 и правило Деминга22. По Джурану за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. По Демингу это соотношение более разительное — 98% против 2%.
• Недостаток экспертизы в области контроля. Наблюдая, как в российской управленческой практике бездумно и широко используется формулировка «усилить контроль», можно сделать лишь один вывод — ряд российских управленцев имеет слабое представление о том, что такое контроль и как им пользоваться. К тому же лишь немногие из них проходят специализированное обучение теории и практике менеджмента в более-менее достойных вузах. Большинство полагаются на свой опыт и навыки, привитые им их вышестоящими руководителями (и здесь как повезет). В результате у таких управленцев формируется своя, порой феерически противоречивая, методология управления, паноптикум псевдоуправленческих навыков, таких как «искусство подстилания соломки» и тому подобных. В этом каждый из вас может убедиться самостоятельно на примерах из личной практики или даже из… анекдотов (вспомните хотя бы анекдот про нового генерального директора и три письма). Кстати, одной из самых распространенных методик управления, используемых дилетантами от менеджмента, является запрет (опять же это вариация на тему столь любимого хита российских управленцев — поиска простых решений). Управление — это одновременно наука и искусство, и оно требует существенного количества времени и усилий на изучение и наработку эффективных навыков, но отдельные управленцы почему-то считают, что они уже были рождены великими менеджерами. И если в данных рассуждениях мы где-то ударились в крайности, то лишь совсем немного. Возможно, основной проблемой, связанной с распространенностью малограмотных управленцев на высоких постах, является проявление эффекта Даннинга — Крюгера. Он представляет собой «метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным (которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами)»23. Если персонаж, находящийся под воздействием эффекта Даннинга — Крюгера, займет, например, пост генерального директора, то и управленческая команда будет создана соответствующая.
• Пренебрежение контролем. В ряде случаев владельцы бизнес-процессов не стремятся выполнять контрольные процедуры. Во-первых, просто потому, что они порой сами не понимают, что такие процедуры могут позволить им достичь целей их бизнес-процессов. Во-вторых, их цели другие, и предлагаемые контрольные процедуры не помогают этих целей достичь. Также они часто считают, что им лучше направить ресурсы на выполнение бизнес-процесса, чем на выполнение контроля. Менеджмент может вполне искренне полагать, что он сам и есть функция контроля. Но при этом он осуществляет данную функцию только исходя из своего понимания. Усугубляет общую картину один своеобразный нюанс. Проще говоря, в любой организации существуют такие контроли, которые приносят экономический эффект для организации в целом и не могут быть однозначно привязаны к тому или иному бизнес-процессу. По этой причине для конкретного владельца бизнес-процесса целесообразность выполнения подобного рода контролей не совсем очевидна. В качестве примера попробуем привести использование СИЗ (средства индивидуальной защиты). В нашей стране есть организации, которые настаивают на использовании СИЗ своими сотрудниками. Они покупают весьма качественные СИЗ, разрабатывают вполне разумные нормативы их выдачи и использования, пытаются заставлять сотрудников использовать СИЗ положенным образом. Однако, например, лишь немногие мастера участков на производстве запретят сотруднику без СИЗ доступ на рабочее место. Это происходит по той причине, что на первом месте у мастера участка стоит исполнение текущего (сменного) плана производства. А на первом месте у компании может быть как план производства, так и снижение производственного травматизма и минимизация профессиональных заболеваний. Налицо конфликт интересов. Получается, что в данном примере СИЗ используются в бизнес-процессе «Производство», но у владельца данного бизнес-процесса не возникает автоматической потребности в осуществлении контроля их использования. Такую потребность надо создавать с помощью дополнительных мер. Кстати, в подобных ситуациях возможно более целесообразно выполнение отдельных контрольных процедур не самим владельцем бизнес-процесса, а, например, сотрудниками отдельного специализированного подразделения. Другими словами, подобное подразделение может выполнять контрольные процедуры, в которых заинтересована именно организация в целом24.
• Коррупция25. Основная порочность коррупции (в первую очередь во взаимоотношениях с внешними субъектами) для любой организации состоит в том, что она провоцирует, скажем так, системную деградацию, расходящуюся волнами по организации. Коррупция дает возможность игнорировать тот или иной этап бизнес-процесса или контроль (как внешний, так и внутренний). За этим следует игнорирование различных недостатков в своей деятельности (опять же в бизнес-процессах и контролях), так как последствия реализации рисков можно нивелировать коррупционными инструментами. Это влечет за собой примитивизацию бизнес-процессов и контролей, по сути, практически физическое устранение их части. Упрощенная модель работы в настоящем порождает упрощенное моделирование будущего. Другими словами, деградирует умение планировать, а значит, и умение прогнозировать события, использовать сценарный подход. Общий тренд на примитивизацию действий неизбежно сказывается на примитивизации сознания, включая управленческие навыки и решения. Спустя какое-то время после полного привыкания к новой ущербной модели поведения начинается деградация личности и умственных способностей сотрудников организации на всех уровнях, от рядовых исполнителей до топ-менеджмента. Считаете, что это все фантазии? Очень хочется надеяться, что вы правы, однако даже поверхностный анализ деятельности ряда организаций, включая государственные структуры, оставляет такой надежде мало шансов.
• Пренебрежение/отсутствие обратной связи. Речь идет об обмене информацией как между взаимодействующими экономическими субъектами26, так и внутри них. Данному ограничению часто сопутствует отрицание (часто агрессивное) любой критики и склонность к выдвижению встречных критических замечаний, часто надуманных. Пренебрежение обратной связью обладает своим разрушительным потенциалом. По сути дела, обратная связь — это единственный механизм, обеспечивающий сбор максимально достоверной и полной информации о последствиях влияния действий экономического субъекта на все, что его окружает. Отсутствие полной и достоверной информации и/или отказ от ее объективного анализа в первую очередь наносит удар по процессу принятия эффективных и рациональных решений. Утрачивается понимание истинных причинно-следственных связей. С какого-то момента конкретный субъект начинает жить как бы в «параллельном мире». Связь с текущей реальностью прерывается, так как субъект вовсю реагирует не на реальность, а на свое представление о ней. В подобной ситуации накапливающиеся противоречия могут быть разрешены только одним способом — через внезапный и разрушительный кризис. Это, конечно, сценарий крайне запущенного случая. Но даже в простых ситуациях отсутствие элементарной обратной связи действует разрушительно на эффективность бизнес-процессов. Например, в организациях холдингового типа периодически возникает ситуация, когда дочерние организации продолжают формировать и направлять неактуальную отчетность в головную организацию. Ограниченные ресурсы организации расходуются на бесполезную аналитическую работу, а подозрения в ее бесполезности демотивируют сотрудников.
• Зацикленность на формальной регламентации. В каком-то смысле это дискуссионный вопрос. Есть подозрения, что с данным пунктом согласятся многие российские управленцы. Так или иначе, в любом регламенте практически невозможно прописать, условно говоря, все правила на любой случай. Например, на случай возникновения «черных лебедей»27, когда может возникнуть необходимость действовать здесь и сейчас вопреки существующим процедурам или вообще при их отсутствии. Да что там «черные лебеди»! Порой бывает и так, что нужно срочно заключить вполне банальный договор28