Цитаты из книг автора «Нина Осовицкая»

Компании по-прежнему нацелены на получение быстрых результатов, однако уже готовы работать на перспективу, вкладывая силы и деньги в будущее. Помогая сотрудникам развиваться не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни (в семье, в спорте, в здоровом образе жизни, в хобби и т. д.), работодатели получают более лояльных, заинтересованных и, главное, продуктивных сотрудников.

Без новых технологий, без стратегии, построенной на данных (а не на опыте и интуиции), без глубокого понимания специфики бизнеса компании сегодня далеко не уйти, это очевидно для большинства профессионалов.

Важно не просто контролировать project-менеджера, а дать понять, что вы говорите с ним на одном языке.

отношения с главой департамента разработки, ставить задачи внешнему подрядчику, чтобы по итогам выделялись четкие этапы с управляемыми метриками, конкретно описанными результатами и KPI для оценки успешности.

journey map – управление опытом сотрудника

Корпоративная культура включает ценности и традиции компании, а также стандарты работы и взаимодействия. Благодаря развитию эффективной культуры сотрудники стремятся достичь наилучших показателей, разделяют амбициозные цели компании и делают все возможное для их достижения.

для HR-брендинга вопросы, как: • какие ожидания от работы в компании оправдались, а какие нет? • что оказалось лучше ожидаемого, а что хуже

адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц компании. Если нет возможности регулярно организовывать личные встречи новых сотрудников и первых лиц, можно использовать видеоматериалы и онлайн-коммуникации. Во

Для повышения эффективности работы управленцев в компании были разработаны и реализованы индивидуальные и групповые программы развития. Состоялся воркшоп, который был направлен на определение успешных моделей поведения и выработку единых управленческих стандартов, позволяющих достигать высоких бизнес-результатов. Проведен тренинг наблюдателей для центра оценки и развития, позволивший найти сильные стороны и зоны развития сотрудников. Под задачи проведения центров оценки и развития были разработаны семинары. Кроме того, прошли тренинги, специально разработанные и адаптированные под модель управленческих компетенций блока В2В.

длительность каждой из которых – один год, переход с первой ступени на вторую осуществляется по итогам промежуточной оценки. В целом обучение резервистов включает: семинары и тренинги (22 учебных модуля); работу с закрепленными наставниками из числа топ-менеджеров компании, в том числе с генеральным директором; повышение квалификации в области менеджмента (МИМ ЛИНК); стажировку на более высоких управленческих позициях, а также в той же должности, но в другом филиале; временное замещение непосредственного руководителя; выполнение развивающих заданий на своем рабочем месте; участие в конференциях и стратегических сессиях компании, проведение аудита деятельности подразделений компании; разработку проектов, участие в работе целевых рабочих групп; самообразование по рекомендованной литературе с последующей презентацией изученного материала коллегам.