Цитаты из книги «Большие люди ритейла»

Самое важное для организации – это стабильность. Необходимо, чтобы люди всегда знали, в каком стратегическом направлении движется компания

развитие компании МЕТРО дало им великолепную возможность для личностного развития и карьерного роста.

Путем постоянного развития создаем достойную жизнь для сотрудников, успешный бизнес для партнеров и прочный фундамент для общества. Одна из главных наших ценностей – это

Разница между собственником и менеджером, по сути, такая же, как между родной матерью и нянькой. Поэтому я очень скептически отношусь к компаниям, где хозяева – не частные лица.

Доход важен, но в долгосрочной перспективе, а не в краткосрочной. Деньги – вещь такая. При существующей экономической модели и деньги, и сбережения, и квартиры в какой-то момент могут превратиться в пыль. Этими вещами нельзя пренебрегать, но в основе успешной жизни все равно лежат только две вещи – это адаптивность к изменениям и здоровье. Деньги нужны для образования, для путешествий, естественно, они нужны для решения бытовых вопросов. Но я не инвестор и не рассматриваю деньги как высшую ценность и конечную цель. Я, скорее, самого себя воспринимаю как долгосрочный актив, а в таком случае главная ценность – это саморазвитие.

Никаких длинных дискуссий, итог любого обсуждения и анализа – это ответ на вопрос «Что надо делать?».

рос «Что надо делать?». Теперь, когда комп

Каждый год мы выпускаем по 2–3 книги для корпоративной библиотеки и дарим всем нашим сотрудникам. В целом, я считаю, задача не в том, чтобы компания занималась brain-washing, а в том, чтобы люди могли enjoy life на работе. И мы стараемся этого добиваться

Мы на работе проводим гораздо больше времени, чем с семьей или где-то еще. Соответственно, очень важно, чтобы была хорошая атмосфера, а для этого нужны позитивные люди. И это первое, о чем я говорю хедхантерам. Второе – мы ищем профессионалов. Я подбираю людей уже достаточно высокого уровня, и если, скажем, 5–7 лет назад у нас была идея брать молодых и потом их учить, то сейчас пришло понимание, что мы не можем себе позволить таких временных затрат. Понадобится 5, 10 лет на то, чтобы вырастить топ-менеджера. Поэтому сегодня, если берем людей со стороны, из других компаний, то уже с высоким уровнем профессионализма. Идея простая: не мы его должны с нуля всему научить, а он должен прийти и привнести что-то новое в компанию.

Если представить себе на мгновение, что магазинов «ДИКСИ» нет, что бы потерял покупатель? Очень сложный вопрос. С одной стороны, мы понимаем, что рынок разнообразен и операторов на нем много, к счастью или к сожалению, думаю, отряд «не заметил бы потери бойца», а конкуренты были бы счастливы занять наше место.