Корпоративное HR-брендирование: цели, задачи, технологии

…столкнувшись с трагедией, надо быть сильным. Необходимо вести остальных, показывая им пример.

Говард Бехар

Термин бренд (англ. brand, выжигать, ставить клеймо, оставлять отпечаток в памяти) – означает высокое качество и известность торговой марки, имеющей четко определенные и ценные для клиентов свойства и характеристики.

Ценность, сила бренда – это символ, образ, ассоциации у покупателей о продуктах компании как высококачественных, технологичных и современных. Бренд всегда узнаваем клиентами, и всегда вызывает у них позитивные ассоциации. В этом смысле, бренд – это нематериальный, но мощный актив компании, обеспечивающий ей высокую репутацию, стабильность, отличные продажи и долгосрочное процветание.

Как правило, стоимость хорошего бренда превышает общую стоимость всех активов компании (холдинга). Например, по данным BusinessWeek и Interbrand в 2000 -1010 годах бренды каждого из первой тройки мировых лидеров Coca-Cola, Google и Microsoft стоили более 50 млрд. долларов. В России первая тройка лидеров (стоимость более 1 млрд. евро) – Билайн, МТС и Балтика.

Почему в последнее время стали активно говорить о другом формате бренда – HR-бренде, напрямую не связанным с продукцией компании? И правомерно ли перенесение этого термина из классического маркетинга в HR Management? В чем смысл, цели и сила брендирования компании по человеческим ресурсам? Присутствуют ли на мировом и российском рынках компании, которые можно отнести к HR-брендам? И какие задачи должна поставить перед собой компания, претендующая на это высокое звание? Попробуем найти ответы на эти непростые вопросы в данной статье.

Взвешивая свои финансовые, информационные, технологические и технические ресурсы, успешные компании закономерно на первое место выдвигают человеческие ресурсы. Ключевым фактором в HR-брендировании является позиционирование компании, имеющей развитую продуктивную корпоративную культуру и известность в качестве привлекательного работодателя для талантливых, амбициозных, высокопрофессиональных сотрудников.

Приведу два примера компаний, которые, на мой взгляд, можно смело отнести к HR-брендам. Это компания IKEA, продукция которой есть практически в каждом доме жителей России и Сбербанк России, в котором обслуживаются практически все жители нашей страны.

Корпоративная культура и особенности менеджмента в нидерландской производственно-торговой компании IKEA, основанной в 1943 году, иимеющей штаб-квартиру в г. Делфте.

Стали крылатыми слова основателя компании Ингвара Кампрада: «Работа должна приносить удовлетворение, иначе она станет адом». Он считал раньше и уверен сейчас, что сотрудникам компании нужно создать все условия для интересной, содержательной и комфортной работы, а клиентам – для приятных покупок стильных, современных товаров по доступным, демократическим ценам.

В IKEA – красиво, интересно, занимательно и привлекает практически все:

стильность, изысканность товаров и доступные цены,

необычный подход, при котором каждый товар имеет свое имя,

возможность потрогать, посидеть и полежать на предлагаемой в торговых холлах мебели,

удобная упаковка и возможность самим покупателям собрать купленную мебель,

бесплатные каталоги по мебельным группам компании и многое другое.

В компании очень ценят своих клиентов. Для них – рестораны и детские комнаты, где можно оставить на время своего ребенка или отдохнуть вместе с ним.

Необычными и яркими в IKEA являются и корпоративные мероприятия для сотрудников:

9 октября 1999 г. всю сумму, которую компания заработала за день, разделили между сотрудниками компании (84 млн. евро), в компании принято проводить «антибюрократические недели», когда топ-менеджмент компании выходит на первую линию: работает за кассами, разгружают продукцию, расставляют товар, общается с покупателями, мне рассказывали, что в компании распространен инструмент «гибкое утро», когда по договоренности с руководителем для ключевых сотрудников устанавливается индивидуальное время прихода на работу (что, конечно, не исключает контроля за результатами работы сотрудников, которые приходят позже других), также из рассказов клиентов я знаю, что адаптация новых сотрудников в компании проходит легко и непринужденно. Новички просто общаются с руководителями подразделений в установленный адаптационный день в течение непродолжительного времени. Они могут задавать вопросы по компании, особенностям работы и общения между коллегами. Такое демократичное общение проходит всегда очень интересно и непринужденно.

Сбербанк России, который в этом году отметил свое 175-летие, стал легендарным среди сотрудников различных компаний и в лекциях преподавателей на курсах МВА с приходом его инноватора – Германа Грефа. Говорят, в 2007 году Греф сказал удивительную фразу: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать!». И они доказали! Журналист Евгений Карасюк написал даже книгу по истории инновационных изменений в банке под управлением Грефа – «Слон на танцполе».

Если до прихода Грефа сотрудники Сбербанка работали в неряшливых офисах по типу сберкасс, то сейчас у Сбера – стильные, комфортные и благоустроенные офисы, оформленные в комфортном корпоративном мягко-зеленом цвете.

Все знают, как неприятно попадать в обеденное время банка, деньги нужны срочно, а двери банка закрыты. Теперь Сбербанк работает без обеда, и это тоже забота о времени и комфорте клиента. Более того, удобные офисы «Сбербанка 24 часа» работают круглосуточно, в помещениях стоят терминалы, которые обслуживают население.

В Сбербанке разработана внутренняя система перевода безналичных денег при сделках без перевоза больших сумм в наличных купюрах. Это удобная услуга. Если клиент открыл и накапливал счет в одном отделении Сбера, он может оформить финансовые документы и совершить сделку в другом отделении.

Длительный период в Сбербанке была актуальной обратная связь с клиентами. У окошка каждого оператора были размещены кнопки, по которым можно было оценить работу оператора, что конечно, повышает клиент-ориентированность в работе персонала.

В российском консалтинге стала легендарной разработанная в Сбере система оценки сотрудников по компетенциям «Пять плюс». В этой системе разработаны и подробно прописаны пять компетенций для руководителей и пять компетенций для линейных сотрудников. Результатами аттестации, влияющими на заработную плату, выступают реальные достижения руководителей и сотрудников, а также их самооценка собственной работы по данным критериям.

Вызывает уважение забора Сбербанка о повышении квалификации своего персонала. Руководители и сотрудники проходят регулярное обучение, каждый квартал года в Академии Сбербанка России и в консалтинговых центрах. Мне приходилось работать в Сбербанке в формате корпоративных семинаров (я проводила семинары по нематериальной мотивации, тайм-менеджменту и стресс-менеджменту), также часто я вижу сотрудников Сбера на своих открытых семинарах. И всегда это – компетентные специалисты, преданные своей мощной финансово-кредитной организации.

Отдельно хотелось бы сказать о стиле управления Германа Грефа и его команды. В начале его инноваций, сотрудники Сбербанка рассказывали мне, что с определенной регулярностью от команды Грефа они получают «Письма счастья», в которых описываются изменения политик банка, которые запланированы на следующий месяц или квартал. Руководство ожидало от своего персонала оценки своих планов – поддержки или обоснованной критики нововведений. В обратной связи от персонала содержалась информация по согласию или несогласию с конкретными нововведениями. Так, мне говорили, что планировался к внедрению в корпоративную культуру «Стандарт европейской внешности», при котором подробно описывался внешний вид сотрудников банка, вплоть до требования подтянутости и ограничений в весе. Однако после непродолжительных дискуссий было принято решение остановиться на описании дресс-кода для персонала: белом верхе и зеленом шейном платке для операторов банка.

Сбербанк активно практикует мероприятия по нематериальной мотивации персонала. Практически в каждом офисе Сбербанка в Москве и других российских городах можно увидеть ставший классическим мотивационный инструмент – Доску почета «Лучшие люди Сбербанка».

Наконец, всем известна «Библиотека Грефа» – список нескольких десятков книг по бизнесу и литературе, которую необходимо прочитать всем сотрудникам банка. В банке принят стандарт «Одна неделя – одна книга» (недавно мне сказали, что недавно данный стандарт несколько смягчен: «Один месяц – одна книга»). Это требование означает, что в подразделениях организовано обсуждение конкретных книг, которые должны быть прочитаны сотрудниками в конкретный временной период. В формате такого «Книжного клуба» проводятся дискуссии по новым идеям, рекомендуемым для внедрения в работу Сбербанка.

Итак, HR-брендирование – это особые корпоративные «знаки» отличия персонала компании (банка), которые выражаются в следующем:

Компания – привлекательный работодатель для талантливых сотрудников. Все знают, что в данной компании интересно работать, и руководство активно развивает и продвигает своих сотрудников. В компании почетно работать, любой компетентный сотрудник с радостью поставит название брендированной компании в свое резюме, а консультант или бизнес-тренер – в список своих корпоративных клиентов. Компания стабильна, умеет устойчивый пул удовлетворенных долгосрочных клиентов. Компания отличается от других свежими, незамыленными идеями корпоративной культуры и нематериальной мотивации. В компании есть легендарный лидер (основатель или наемный президент), которого все знают и уважают – внутри компании и за ее пределами. Это – яркая личность, с нестандартным подходом к управлению бизнесом и персоналом.

О компании говорят, пишут статьи и книги. Опыт компании обсуждается на обучающих циклах МВА, конференциях, в деловых клубах. Инструменты корпоративной культуры компании клонируют в других бизнесах, ссылаясь на нее как автора свежих корпоративных идей.