Почти всегда в таких бизнесах встречаются руководители без заместителей, исполняющие два разных функционала: финансовый директор одновременно работает директором по персоналу, руководитель службы безопасности также по совместительству – директор по персоналу, кадровый инспектор одновременно – внутренний тренинг-менеджер, а директор отдела продаж выполняет функции руководителя учебного центра.

В итоге, возникает второй риск: выгорание и ухудшение личного здоровья у сотрудников, как сказал один мой слушатель: «Возникают первые звоночки». Это значит, что бизнес несет убытки на оплате больничных листов и потери трудоспособности своего персонала. Компания приобретает «славу» «черной компании», в которой болеют, и из которой увольняются самые лучшие. Молодые и перспективные кандидаты стараются обходить такой бизнес стороной, а на собеседования приходят не самые компетентные и не самые мотивированные, кому все равно, где работать.

В-третьих, в директивной компании есть управляемость и послушание, но нет конструктивной критики неправильных управленческих решений, «умирает» креатив и отсутствует поиск новых технологических идей. Начинается стагнация на рутинных задачах, а те, кто хотят расти, бьются о «стеклянный потолок».

Не могу не сказать о четвертом риске бизнеса, практикующего жесткий менеджмент: обвальном ухудшении атмосферы, климата, корпоративного духа компании и, как следствие, снижении эффективности ее сотрудников. Несколько лет назад я натолкнулась на интересную статистику, и, поскольку она меня впечатлила, привожу ее здесь полностью.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающих в разных сферах бизнеса. В результате исследования выяснилось, что если руководитель регулярно оскорблял своих подчиненных, то:

– 30% служащих намеренно работали медленнее или продуманно совершали ошибки (обычно ошибались всего 6%);

– 33% обиженных сотрудников не прилагали дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9%);

– 39% брали больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывали;

– 24% сотрудников максимально затягивали перерывы и «перекуры»

– среди сотрудников, которые испытывали вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто брал на себя ответственность за выполнения креативных задач;

– «обиженные» сотрудники не брали на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни).

Что же делать? Всегда идти навстречу пожеланиям сотрудников и мотивировать только «пряниками»? Практиковать исключительно дружественный стиль управления и никогда не критиковать провинившихся? Платить больше рыночной стоимости и «перекармливать» нематериальной мотивацией?

Конечно, нет! Избалованный персонал – угроза рентабельности и прибыльности бизнеса. Но решение есть: грамотное применение управленческих инструментов мотивационного менеджмента.

В чем они заключаются?

Общая характеристика мотивационного менеджмента состоит в том, что человеческие ресурсы признаются приоритетными ресурсами. Владельцы и руководство компаний хорошо понимают, что при потере людей некому будет реализовывать стратегические и операционные задачи развития бизнеса. Для компании выгоднее развивать и обучать своих сотрудников, нежели превращаться в «сито» и «кузницу кадров», увольняя лучших и приглашая с рынка людей без навыков (4,5,7).

Руководство компании понимает, что лояльность, вовлеченность и приверженность – взаимный процесс: отлично работает менеджмент, нацеленный на сотрудничество руководителей и сотрудников, ориентированных на общий результат (прибыль, стабильность, удовольствие от совместной работы) (6).

Компания нацелена на поддержание позитивного имиджа на рынке, создание образа динамично развивающегося бизнеса, имеющего грамотный менеджмент и проявляющего заботу о персонале.

А теперь поподробнее о преимуществах мотивационного менеджмента.

Формула персонала и удержание лучших

Мотивационный менеджмент ориентирован на индивидуальный подход в управлении, руководители говорят о формуле персонала и выделяют такие категории сотрудников, как ключевые, середняки и балласт.

Ключевые сотрудники – ценный ресурс бизнеса. Это управленцы, накопившие опыт в компании и пропитанные корпоративными ценностями; производственники и технологи, создающие продукт; менеджеры по продажам, приносящие деньги и работающие в центре прибыли; наставники и эксперты, передающие навыки; конструктивные критики, показывающие риски новых проектов; креативщики, разрабатывающие новые идеи и технологии; коммуникаторы, поддерживающие «мосты» между подразделениями; «мамочки», успокаивающие и терапевтирующие выгоревших; харизматики, дающие энергию команде, и многие другие сотрудники, полезные для бизнеса.

Сотрудники из «золотой середины» – это новички и те, кто еще не проявил себя в бизнесе, кто еще учится и набирает опыт в компании. Балластные сотрудники, скорее, это те, кто не нашел себя в условиях конкретной компании, и кто мог бы дальше поискать себя на внешнем рынке.

К каждой категории сотрудников выработаны индивидуальные мотивационные условия. Понятно, что ценные сотрудники хорошо зарабатывают и пользуются повышенными социальными льготами, которые отражены в их высоких грейдах. Справедливо, что «середняков» учат, развивают и регулярно оценивают на аттестации и при помощи процедур Assessment Center, с присвоением им заработанных грейдов и преференций. Вполне логично, что балластным предлагают увольнение, чтобы освободить вакансию для активного и компетентного новичка.

Система мотивации и как она работает

Мотивационный менеджмент строится не на насильственном принуждении, а на мотивации персонала. Служба персонала регулярно мониторит рынок зарплат, поэтому в компании нет недоплаченных сотрудников. Менеджеры по персоналу проводят регулярные опросы и анкетирования, проясняя персональные интересы и мотиваторы сотрудников. Распространены технологии материальной и нематериальной мотивации по оценке мотивационного профиля, разработаны и внедрены такие мотивационные инструменты, как кафетерий, заработанные премиальные, поощрения, знаки отличия, звания победителей (5). Практикуются встречи, бизнес-завтраки и бизнес-обеды владельцев и руководителей компании с лучшими сотрудниками.

Популярны мотивационные подарки от бизнеса в виде свободного времени, выбора удобных дат для отпуска, оплаты туристических путевок, интересных форматов обучения, абонементов в фитнес-клубы, обедов в компании, удобных мест для стоянки автомобилей.

Владельцы и руководство компаний организуют не только интересную работу для сотрудников, но и насыщенную, разнообразную жизнь во внерабочее время – тренинги командообразования, корпоративные хобби и увлечения, книжные и чайные клубы, эстетические мероприятия с посещением театров и выставок, спортивные соревнования, управленческие турниры и профессиональные конкурсы.

Развитие сотрудников и карьерная карта

В условиях мотивационного менеджмента бизнес заботится о развитии карьеры ключевых сотрудников, создавая возможности карьерного «путешествия» по компании.

Успешный сотрудник с лидерским потенциалом может сделать вертикальную карьеру, его обучат в управленческом резерве, будут рекомендовать на замещение позиции руководителя подразделения или топ-менеджера. Специалист с профессиональной мотивацией сможет выбрать новую задачу в рамках своего функционала, получив новые навыки в открытом тренинге в консалтинговой компании. Сотрудник с мотивацией проектного менеджера может стать лидером нового проекта. Амбициозный специалист получит возможности масштабирования в карьере, получив от руководства более крупные ресурсы для выполнения важных задач. Наконец, сотрудник, «уставший» от своих профессиональных задач, сможет сделать ротационную карьеру, перейдя в другое подразделение после соответствующего обучения.

Кадровый трансфер и обучение действием дают возможности обмена сотрудниками внутри компании с целью мотивации их новыми задачами и развития сотрудников с универсальной специализацией. Такой частый демотиватор, как «скучно работать в рамках рутинных задач», в мотивационных бизнесах для персонала просто не существует!

Интересна статистика по развивающим карьерным возможностям, взятая из материалов консалтинговой компании McKinsey. На вопрос «Какие факторы способствуют развитию?», получены такие статистические данные:

– Новые позиции с высокими возможностями (72%)

– Управление реформами (до 70%)

– Руководство новым бизнесом (63%)

– Руководство крупным проектом (58%)

– Работа за рубежом (58%)

– Талантливый руководитель (52%)

– Работа на рядовых должностях с интересными задачами (42%)

Факты из западного бизнеса. В General Electric составляется общий список кандидатов из всех подразделений. Руководители подразделений могут выбрать кандидатов из этого списка из любого подразделения после открытия внутреннего конкурса на открывающиеся вакансии.

В компании Hewlett-Packard практикуют принцип ротации – перемещений сотрудников из одного подразделения в другое, чтобы они научились работать в разных направлениях. Достижения каждого оцениваются по пятибалльной шкале, каждый сотрудник может подать заявку на любую вакансию внутри компании.

Развивающий стиль управления и талант-менеджмент

Известно, что талантливые сотрудники хотят работать с талантливыми руководителями, способствующими развитию своих подчиненных и применяющими технологию коуч-управления. Обсудим наиболее эффективные инструменты управленческого и профессионального коучинга, которые применяются в компаниях, работающих в рамках мотивационного менеджмента.

Руководители с развивающим стилем управления отличаются высокой самомотивацией и самоотдачей в работе, концентрацией на стратегических целях, увлеченностью делом, активностью, энергией и высокой работоспособностью, открытостью и базовой позитивностью в коммуникациях. Нередко они применяют технику вызова – постановки сложных, амбициозных задач перед сотрудниками, которые стремятся к достижениям. «Не снижай амбициозность задачи!» – такой слоган я услышала в одном бизнесе от руководителя, начинающего инновацию.

Руководители-коучи понимают, что создание возможностей для развития профессиональных и личностных навыков подчиненных – важный фактор повышения их эффективности и удержания в компании. Такие руководители поддерживают самостоятельность своих сотрудников, оказывают им доверие и поддержку, опираются на их ответственность.

Несмотря на то, что такая крупная компания, как ОАО РЖД, является транспортной компанией с вертикальной системой управления, развитию способных сотрудников в ней уделяется большое внимание. В стратегическом документе «Положение о формировании и подготовке резерва кадров ОАО РЖД» перечислены разнообразные инструменты развития персонала: разработка, утверждение и реализация Личного плана развития перспективного сотрудника, Плана обучения сотрудника интересующим его компетенциям, Мероприятий по изучению передового опыта филиалов и других структурных подразделений компании, Дневника обучения (ведется наставниками, руководителем и сотрудником), Отчета руководителя и Личного отчета сотрудника.

В итоге, могу сказать, что в настоящее время, когда разработано множество эффективных инструментов корпоративной и персональной, материальной и нематериальной мотивации персонала, прибегать к инструментам только жесткого менеджмента, на мой взгляд, не гуманно и даже не вполне грамотно. Финансовые и человеческие потери в жестких бизнесах настолько велики, что значительно превосходят затраты на персонал и поддержание позитивной корпоративной культуры в компаниях с мотивационным менеджментом.

На конференции «Война поколений и сила российского бизнеса», которая пройдет 16 октября, мы подробнее обсудим современные малобюджетные и технологичные инструменты управления сотрудниками, которые можно внедрять с позиций мотивационного менеджмента, и не терпеть такие риски жесткого менеджмента, как увольнение ключевых сотрудников и снижение эффективности бизнеса по причине «больной» корпоративной культуры.

ЛИТЕРАТУРА

1. Берг В. Карьера – суперигра. М., Интерэксперт, 1997.

2. Википедия http:/ru.wikipedia.org/wiki

3. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. М., Альпина Паблишер. 2012.

4. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М., ЭКСМО, 2010.

5. Самоукина Н. В. Вверх и вширь или «Карьерная карта» // ж. Кадровик.ру, 2013, №9.

6. Самоукина Н. В. Лояльность персонала и кадровые риски // ж. Новости менеджмента. Альманах «Лояльность персонала». М., Имидж-Медиа, 2011.

7. Самоукина Н. В. Эксплуатация или сотрудничество? Или Не покупайтесь на «фишки» западных консультантов! // Ж. Businsess Excellence, 2014.

8. Темницкий А. Л. Расширение функций и контекста исследований удовлетворенности трудом // ж. Социологический журнал, 2013, №3.

9. Трейси Д. Менеджмент с позиции здравого смысла. Как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху. М., Автор, 1993.

10. Флокер М. Смерть от PowerPoint. Как не стать жертвой корпоративной культуры. М., Вершина, 2008.