Пути развития компании

У любого бизнеса, независимо от его масштабов и сферы, есть всего два пути развития. К сожалению, многие собственники не задумываются об этом ни на стартовом этапе, ни в дальнейшем, когда процессы уже запущены. Однако чем скорее собственник осознает наличие всего двух сценариев развития своего дела и определит, по какому пути на данный момент происходит организация процессов в компании, тем более эффективно ему удастся распорядиться дальнейшей судьбой своего бизнеса.

Итак, рассмотрим подробнее эти два пути.

Первый путь – эволюционный

(от лат. evolutio – развертывание) – подразумевает последовательное изменение отдельных структур бизнеса, ведущих к его преобразованию в целом на протяжении продолжительного отрезка времени. Этот путь можно сравнить с восхождением по длинной лестнице, где каждая ступень – новый уровень управления и, соответственно, организации бизнеса. Причем движение вверх по этой лестнице занимает длительное время: нередко происходит застревание на отдельных ступенях на месяцы или даже десятки лет. Движение в обратном направлении тоже не исключено.

Если бизнес надолго задерживается на какой-либо эволюционной ступени, то фактически спускается на предыдущую, поскольку окружающая реальность развивается, и стагнация в данном случае равна движению назад.

Бизнес, у которого нет будущего

Вот, например, небольшой семейный бизнес. Стоматологический кабинет на первом этаже пятиэтажки. Собственник – опытный стоматолог, он же хирург и терапевт. Жена – администратор на ресепшне, теща – санитарка и ассистент. Все при деле, им никто не нужен, учет тоже ведут сами по принципу: «Всё в дом». Семейство предпринимателей попросту не понимает или не видит необходимости в изменениях. Так и живут со своей маленькой компанией и цели ставят перед собой соответствующие – тоже мелкие. Если случится с ними кризис, ЧП и т. д. – придется что-то менять. А если нет, то их бизнес может существовать годами без малейших признаков развития.

Развитие в данном случае возможно только при одном условии: если собственник начнет мыслить иначе, а именно: решит строить компанию другого уровня, ставить высокие цели. Без такой позиции управленца развитие бизнеса никогда само собой не произойдет.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда собственник все-таки принял решение вывести компанию на новый уровень управления. В этом случае эволюционный путь предполагает несколько этапов.

1-я ступень: «Старт». Задача – выжить

Собственник, как правило, сам до конца не знает, в каком направлении и как развивать свой бизнес. Есть только идея самого бизнеса. Нет понимания целей, роли руководителя в этой модели, нет знаний о структуре и организации процессов. На данном этапе эволюции собственнику не хватает нужных качеств для того, чтобы строить компанию по-другому. Неразвитые качества или неумение их использовать значительно тормозят развитие. Это напоминает выживание организма с задачей потратить как можно меньше ресурсов. В данной концепции все держится на собственнике. Если он заболел, бизнес останавливается…

Двигатель: идея «создать бизнес» ради создания бизнеса.

Принцип организации процессов: основан больше на интуитивном уровне, обрывочных знаниях и предыдущем опыте руководителя. Хаотично, без какой-либо системы.

Усилия: значительные. Полученные результаты ограничены имеющимися ресурсами, так как вся работа строится на их основании. Много деятельности, движений.

Сотрудники: наняты бездумно, по принципу «лишь бы было кому работать». Критерии отбора при найме, как правило, не применяются. Работа с сотрудниками со стороны руководителя бизнеса не ведется. В лучшем случае осуществляется только контроль за выполнением задач или небольшое обучение, в худшем – сотрудники предоставлены сами себе, руководитель лишь иногда спрашивает с них или обращает свое внимание на это звено уже при возникновении проблем. Происходит частая смена персонала.

Клиенты: приходится работать с любыми клиентами, лишь бы они вообще были.

Результат: можно охарактеризовать словосочетанием «как пришлось». Бизнес не имеет четкой структуры. Нет целей, поток идей и желание преобразовываться быстро иссякают, энтузиазм улетучивается по мере столкновений с какими-либо трудностями. Есть риск разочарования и закрытия.

Такой бизнес можно сравнить с самым примитивным видом транспорта гражданской авиации – бипланом, который в советское время в народе прозвали «кукурузником». Пилот – это и есть собственник, он же механик и стюард в одном лице. Словом, мастер на все руки. Без него ничего не летает. Остальные сотрудники периодически «запрыгивают» на борт и помогают поддерживать полет. Летает «кукурузник» по свободным полям, катает пассажиров, тихонечко тарахтит, еще и успевает урожай опылять. В общем, на топливо себе зарабатывает. Чем не жизнь? Главное, чтобы в воздухе не сломался, ведь с каждым годом он становится все дряхлее и дряхлее.

2-я ступень: «Как у других». Задача – быть не хуже

Если первая ступень не заканчивается провалом, то дает начало длинному эволюционному пути. Приходит понимание того, что многое было сделано не так. Все еще больше вопросов, чем ответов. Появляется гениальная мысль, которая кажется спасательным кругом: «Надо сделать не хуже, чем у других!» Зачем изобретать велосипед, когда можно воспользоваться готовым?

Происходит преобразование – эволюционный рост на каждом этапе развития бизнеса, но все направлено на копирование организации процессов у других компаний в схожей нише.

Собственник: его личные качества и навыки не усиливаются, что делает невозможным эффективно пользоваться управленческими инструментами. Как самостоятельно усилить этот набор, он не понимает или пока не видит в этом ценности. Единственное – он теперь более определенно знает вектор движения и направляет все усилия на то, чтобы воплотить чью-то модель бизнеса в своем деле.

Двигатель: идея «сделать не хуже, чем у других».

Принцип организации процессов: основывается на идее заимствования. Подбираются компании, уже закрепившиеся на рынке в этой сфере, изучаются их принципы работы, делаются какие-то выводы и все полученные сведения используются применительно к собственному делу. При этом копируется только видимая сторона другого бизнеса.

Усилия: еще более значительные. Собственник находится в состоянии непрекращающейся погони. Ему приходится постоянно кого-то догонять, при этом все равно оказываться на шаг позади. Ведь пока разведывали, сравнивали, искали те самые чертежи, которыми особо никто не делится при «строительстве» бизнеса, тот, кого «догоняли», не ждал на обочине, а снова вырвался вперед.

При этом приходится существенно расширять границы своих знаний, много учиться, что определенно рано или поздно даст свои результаты. Только чем хаотичнее будут знания, выхваченные из разных источников, тем дольше придется задержаться на этой ступени.

Сотрудники: теперь при найме происходит некий отбор. Посмотрели, как у других, сравнили и поняли, что любой, откликнувшийся на вакансию, а еще и пришедший на собеседование, уже не подойдет. Появляются критерии, пока тоже скопированные у другого бизнеса, скорее всего, не учитывающие всей специфики. Между руководителем и сотрудниками взаимодействие примерно такое же. Даже несмотря на то, что у самого управленца появляются первые стандарты работы персонала, заимствованные также у других. Возможно, собственник уже сильнее контролирует своих новых сотрудников, но пока это еще не напоминает командную работу, заряженную общей идеей и целью.

Клиенты: поток клиентов увеличивается, но стабильности нет. Пока что еще они выбирают компанию, а не наоборот.

Результат: бизнес выходит на новую эволюционную ступень. Его удается «подтянуть» до уровня большинства компаний в этой нише. Происходит постепенное оттачивание механизмов управления и организации, но очень медленное. Несмотря на затраченные усилия, желаемых результатов еще нет. Такой бизнес все еще ограничен ресурсами. Отстроиться от конкурентов пока не получается.

На этом этапе очень опасно застрять, так как формируется иллюзия благополучия. Ведь появляется первая стабильность, утрата которой пугает собственника.

Такой формат бизнеса напоминает отношения между супругами, в которых отсутствует элемент остроты чувств, все стабильно, жизнь катится по привычной колее. А на любое сомнение в целесообразности и качестве подобных отношений приводится весомый аргумент: «Как у других». В принципе, к чему стремились, то и имеем.

Возвращаемся к аналогии с гражданской авиацией: теперь небо бороздит уже не «кукурузник», а типовой пассажирский авиалайнер. На борту такого воздушного судна уже собрался экипаж. Но командного духа пока нет, все в одинаковой форме, заурядные, взаимозаменяемые. В общем, нет звезд. Однако это уже не «кукурузник», а настоящий «Боинг». Вот только жаль, что обед пока во время полета не предусмотрен, багаж едва влезает на полки, а кресла слишком узкие и не откидываются. Но можно пережить, если без лишних притязаний. Это просто перевозчик. Главное, что доставит из пункта А в пункт В. Разве не для этого придумали самолет?

3-я ступень: «Лучше, чем у других!» Задача – быть лучше

Для перехода на следующую ступень требуется решимость собственника. Ведь уже достигнут определенный уровень. А изменения, так или иначе, сопровождаются риском. Но, поднимаясь на эту ступень, компания задает себе планку: стать лучше других. Такой, как все, она уже стала, со временем укрепила свои позиции и наконец-то почувствовала себя уверенно на этой арене. Вместо стремления к стабильности и подстройки под «остальных» появляется амбициозное желание отличаться, быть лучше.

Собственник: уже полон смелости. Уверен в том, что делает. Он решает взять курс развития своего бизнеса на улучшение всех процессов. Впервые претендует на лидерство на рынке. Если с таким настроением у управленца оказываются в его действующем арсенале умений все необходимые навыки для организации процессов на новом уровне, то, безусловно, компания в значительно более короткие сроки достигнет намеченной цели.

Двигатель: идея «Быть лучшим!».

Принцип организации процессов: структуры, когда-то заимствованные у других, привнесенные со страниц литературы и проработанные на многочисленных вебинарах, уже работают. Теперь нужно сделать так, чтобы отдельные проседающие звенья бизнеса (например, сервис, отдел продаж) стали давать лучший результат. Поэтому выявляется то, чем компания будет выделяться среди остальных конкурентов, и прорабатывается соответствующий блок структуры бизнеса. Без учебы на данном этапе не обойтись. Ведь «подсмотреть» у лучших, как это было сделано на прошлой ступени, уже вряд ли удастся. Рецепты фирменных блюд знает только шеф-повар! И им должны стать вы!

Усилия: колоссальные. Должно быть улучшено то, что уже работает. Приходится менять мышление не только собственнику, но и сотрудникам. Нужны новые идеи, сильное стремление стать лучшим, уверенность в своей компании и продукте.

Сотрудники: кадры уже имеют большое значение. Собственник рано или поздно понимает, что у лучшей компании штат персонала тоже лучший! Поэтому к их отбору он относится теперь крайне серьезно и ответственно. Он озабочен их ростом и берет только самых перспективных. Всеми сотрудниками движет работа на результат не только компании, но и личный. Они испытывают гордость от того, что участвуют в ее историческом становлении. Сотрудники более лояльные и приверженные своей компании. Начинается формирование кадрового резерва.