Материя и дух

Человек – не просто гора мышц и костей. У него есть тело – с одной стороны; сознание, разум, эмоции, душа – с другой. Конечно, это деление условно и зависит от точки зрения. На самом деле человек – целостный.

Так же и в бизнесе. Есть «жесткая» часть, которую можно описать в документах, выгрузить эти знания в бизнес-процессы, ИТ-системы и т. д. А есть более тонкие материи: культура компании, ее дух, смысл существования в этом мире^[15]. Именно дух управляет материей, а не наоборот.

Конечно, мы помогаем управленческим командам методически: для успеха важна ясность в мозгах, четкое взаимодействие людей и подразделений. Но это лишь половина дела.

Главный результат – организации становятся живыми, саморазвивающимися. Меняется культура компании и ее «генокод».

При работе над книгой, пожалуйста, замечайте не только технологии…

Структура книги

Краткий путеводитель по книге, а также по разработке и реализации стратегии.

В главе 0 «Коллективный разум» я расскажу, почему важно вовлекать команду в работу над стратегией. Почему мультиразумная компания успешнее, чем моноразумная, а тем более живущая лишь инстинктами.

Глава 1 «Стратегия как путь» объясняет суть стратегии.

• Вы сможете осознать нынешнее положение своего бизнеса. Причем так, чтобы это понимание родилось внутри вашей команды. А вместе с ним – и желание двигаться вперед: ставить яркие цели, развивать бизнес.

• Вы проживете и переработаете свои сомнения: а есть ли вообще смысл заниматься стратегией в России и других странах постсоветского пространства в наше нестабильное время? Кстати, почему часто стратегия не выполняется, а ее работу над ней многие руководители считают баловством?

• Нау́читесь формировать образ будущего своего бизнеса: захватывающий и при этом реалистичный. На твердом основании личных целей ключевых участников команды.

• Вы создадите первую версию своей стратегии – пути от текущего положения к желаемому. В дальнейшем вы будете развивать ее, двигаясь по спирали, выходя на все новые уровни осознания себя, окружения и способов вашего взаимодействия.

Глава 2 «На что опирается стратегия» поможет вам построить надежный фундамент для стратегии: здесь я собрал то, что точно нужно проработать.

• Вы глубже изучите своих клиентов, поделите их на сегменты и опишете портрет каждой группы. Проанализируете потребности клиентов и их требования, сложность и выгодность работы с каждой группой, сделаете выводы.

• Затем вы осознанно проработаете свою продуктовую линейку и сможете развивать ее так, чтобы она приносила клиентам больше пользы, а вам – выгоды.

• Вы посмотрите, как выглядит ваш бизнес на фоне конкурентов. Увидите сильные и слабые стороны, решите, что с ними делать. Выявите свою «фишку», создадите уникальное торговое предложение: ценное для рынка и устойчивое. Разработаете план взаимодействия с конкурентами.

• Вы системно проработаете различные каналы привлечения клиентов. Сможете годами удерживать клиентов, повышать их лояльность и превращать в своих поклонников. Усилите сарафанное радио и партнерские продажи. Разовьете свои бренды и повысите известность на рынке. Увеличите выгоду, которую клиенты приносят вам, а вы – им. Сможете применить аналогичный подход в работе с поставщиками, подрядчиками, персоналом и пр.

• Вы будете осознанно управлять собственными каналами продвижения, а также дистрибьюторами и дилерами.

• Найдете на рынке партнеров на непрофильные направления своего бизнеса и / или выделите их в аутсорсинговые компании.

В главе 3 «Уточняем вектор движения» – инструменты более глубокие, хотя методически также простые.

• Вы научитесь видеть тренды (долгосрочные тенденции). Пользоваться скрытыми в них возможностями и предотвращать угрозы. Сможете сами запускать тренды и хайпы.

• Если вам недостаточно рынков, на которых работаете сейчас (или они теряют свою привлекательность), сможете находить другие, где ваши продукты будут востребованы. Или создавать новые продукты, глубоко понимая свои компетенции.

А при желании – порождать «голубые океаны», пробуждая в людях скрытые потребности и формируя новые. Выбирать и создавать рынки и продукты по душе: такие, которые имеют смысл для вас и вашей команды, доставляют удовольствие.

• Узнаете про другие инструменты, широко применяемые в мире при работе над стратегией.

Глава 4 «О высоком» научит вас видеть нематериальную сторону бизнеса, использовать ее на благо клиентам, бизнесу, себе лично и своей команде.

• Вы поймете, зачем нужна миссия и как ее «родить»: настоящую, не формальную. Конечно, если она нужна вам на данном этапе.

• Сможете понять глубинные ценности: собственные и вашей команды. Опираться на них в бизнесе и в жизни. Увидите убеждения, вытекающие из ценностей, и научитесь их корректировать.

• Разберетесь, что же такое корпоративная культура и почему она важна как воздух. Как опираться на нее при работе над стратегией и как развивать.

• Узнаете, что такое идеальная стратегия и как к ней приблизиться.

Глава 5 «Создаем стратегию» поможет вам собрать воедино все, что вы наработали.

• Вы оцените, какие ресурсы понадобятся для воплощения стратегии в жизнь, поймете, что у вас уже есть и где найти недостающее.

• Увидите масштаб: свой личный и своего дела. Сможете расшириться или сократиться до размера, правильного лично для вас.

• Вы документально оформите стратегию, описав ее простым и удобным образом.

• Узнаете, как организовать работу над стратегией и вовлечь людей. Что такое стратегическая сессия и зачем она нужна, кому в ней участвовать, как готовиться. Что делать после сессии, чтобы результаты не ушли в песок.

• Инструменты полезны. Но чтобы стратегия действительно работала, их недостаточно. Важна личная сила ключевых людей. Вы сможете осознанно повышать ее.

В главе 6 «Воплощение стратегии и ее развитие» вы научитесь переходить от стратегии к большей конкретике, чтобы великие помыслы не остались лишь на бумаге.

• Вы сможете перевести мысли из своей стратегии на язык четких, измеримых целей, определить показатели результативности и эффективности.

• У целей есть и темные стороны – увидите их, научитесь избегать подводных камней.

• От целей вы перейдете к конкретным планам. Сможете определять их так, чтобы было удобно пользоваться, чтобы они действительно исполнялись.

• Контроль – слабое место многих компаний и руководителей. Вы создадите простой механизм контроля, который позволит воплотить стратегию в жизнь.

• Жизнь меняется, и вы тоже. Вы узнаете, как системно развивать свою стратегию.

Глава 7 «Стратегия есть. Что еще?» – краткий обзор того, что еще, помимо рыночной стратегии, нужно развивать в своем бизнесе. Как отладить работу компании, чтобы долететь до намеченных звезд.

• Бизнес может находиться на разных ступенях зрелости: бардак, четкая система, живой, саморазвивающийся организм.

• Вы можете играть в компании разные роли: бизнес-архитектор, оперативный управляющий, исполнитель.

• Чтобы навести порядок в бизнесе и достичь его саморазвития, нужно одновременно работать по трем направлениям:

– Стратегия, вектор развития: куда, как, а главное зачем?

– Архитектура компании: бизнес-процессы и проекты, оргструктура, управленческий учет.

– Люди, команда и ее культура.

Вы сможете встать на увлекательный и бесконечный путь развития бизнеса и себя в нем.

Глава 0
Коллективный разум

Люди не противятся изменениям.

Они противятся тому, чтобы их изменяли.

Питер Сенге

Еще до погружения в работу над стратегией я хочу обсудить с вами одну важную тему.

Вы как собственник или топ-менеджер компании можете работать над стратегией в одиночку. Я не сомневаюсь в ваших талантах, однако скажу сразу, что от этого будет мало проку. Конечно, шеф видит картину шире, чем его сотрудники. И зачастую успех нужен ему больше, чем им. Однако даже если ваша стратегия будет гениальной, шансы на ее воплощение невелики. Почему?

Успех компании зависит от слаженности усилий работающих в ней людей. Будут ли они вкладываться – зависит от их желания. Конечно, можно их заставить, но в этом случае на всех уровнях вы получите явное или скрытое сопротивление и саботаж.

Другое дело, когда человек стал соавтором решения, вложил в него свою душу, силы и время. Тогда и решение более взвешенное, и человек выполняет его с энтузиазмом.

Компания может быть:

• Неразумной, то есть жить лишь инстинктами и шаблонами. Не потому ли так высок спрос на готовые решения и прочие «волшебные таблетки», «управленческий фастфуд»?^[16]

Когда я работал над книгой, позвонил собственник региональной строительной компании – узнать, нет ли у меня готового набора бизнес-процессов и прочей документации по его сфере деятельности. А уж он бы «допилил напильником». Пришлось разочаровать…

• Моноразумной, когда ею управляет разум первого лица. Руководители разных уровней – проводники его решений, а рядовые сотрудники – просто исполнители. Конечно, шеф может советоваться с подчиненными, но решения принимает сам: «Мы подумали, и я решил». И инициатива тоже, как правило, исходит от первых лиц – на остальных уровнях ее заглушили.

• Мультиразумной, когда решения рождаются в разных частях компании и на разных иерархических уровнях вплоть до рядового. При этом действия людей направлены на благо организации.

Конечно, любая модель условна, возможны промежуточные варианты. Хорошо, если у руководителей разного уровня четко определены и соблюдаются полномочия по принятию решений. А возможно, ключевые решения принимает коллегиальный исполнительный орган, такой как совет директоров или правление. Вопрос в том, к какому из описанных выше вариантов ваша компания ближе.

Как правило, на разных уровнях иерархии воспроизводят реальный (а не декларируемый) стиль управления первого лица. К какому стилю ближе вы? Чтобы честно ответить на этот вопрос, желательно узнать, каким на самом деле видят вас коллеги: равные вам по статуту, подчиненные и вышестоящие (если такие есть).

Мультиразумный бизнес гораздо гибче первых двух, обладает большей способностью к выживанию, адаптации и развитию.

Вы можете спросить, работает ли это в России и странах СНГ? Да, конечно. В большинстве компаний, которым мы помогаем, удается постепенно запустить групповой разум, в этом нет ничего сверхъестественного. Не получается только у тех, кто бросает на полпути – и то какие-то элементы обычно сохраняются.

Я подробно описал это в книге «Бизнес-процессы…», не буду повторяться. Мировой опыт – в книгах «Открывая организации будущего», «Маверик», «Живая компания» и пр. (см. «Литература»). Нам удалось независимо от них прийти к аналогичным результатам.

То есть работа над стратегией, как и вообще над развитием бизнеса – групповая, командная^[17].

Она развивает в вас и ваших людях стратегическое мышление: способность подниматься над текучкой, анализировать и делать глубокие выводы, смотреть на годы вперед. Хотите ли вы, чтобы ваши люди действительно мыслили? Или вам удобнее работать с «деревянными солдатами Урфина Джюса»^[18], как выразился один наш клиент?

Практическое задание 3

Ваша компания скорее какая? Как вы относитесь к привлечению команды к работе над стратегией? Прикиньте, кого включите в рабочую группу.

Юлия Никишина, сооснователь и директор по образовательной деятельности монтессори-центра «Земляне» (начальная школа, дошкольное и дополнительное образование), Москва: Заниматься разработкой стратегии без привлечения команды – это все равно что носить воду в решете. Ты сам набираешь воды из источника, но пить команде будет нечего. На наш взгляд, командная разработка стратегии – это самое мощное мотивационное мероприятие, которое только можно придумать. По-другому, если честно, вообще не представляем пути. Всех к источнику!

Александр Межевов: Конечно, команду нужно привлекать к стратегическому планированию, но очень важный момент – чтобы сотрудники к этому были готовы. Отличной подготовкой является работа в группах по проработке бизнес-процессов: там прокачивается управленческое мышление, сотрудники начинают слышать друг друга и учатся договариваться. Без этого фундамента сложно начинать серьезно заниматься стратегией с привлечением команды. В разработке стратегии должны участвовать все ключевые руководители и, возможно, сотрудники.

Михаил Рыбаков: Стратегия и бизнес-архитектура – взаимосвязанные части компании. Конечно, хорошо бы до стратегии потренировать команду в работе над бизнес-процессами, оргструктурой и т. п. Однако архитектура компании нужна лишь для того, чтобы воплотить в жизнь ее стратегию. Что первее: курица или яйцо?

Нужно заниматься и тем и другим. А с чего начать, на чем делать акценты, в каком порядке двигаться – надо внимательно смотреть в каждом конкретном случае. Еще важно учитывать, на какие темы у вашей команды сейчас есть энергия. И конечно, какие задачи ей сейчас по зубам. Хорошо, что команда может развиваться, и нередко приятно удивлять своих основателей.

Станислав Фокин, директор по производству (новогодняя продукция): Лучше работы в команде пока еще ничего не придумано, но сами люди должны быть готовы к работе по разработке и реализации стратегии. Должны мыслить шире своего рабочего участка и заглядывать в будущее, предвидеть его.

Михаил Рыбаков: Эти навыки можно наработать по ходу: дорогу осилит идущий.

Александр Козлов, совладелец и коммерческий директор компании «Тепловодохран» (разработка и серийное производство счетчиков воды и тепла, систем сбора данных приборов учета), Рязань: