Введение

Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы^[8].

Альберт Эйнштейн

Про стратегию в бизнесе говорят много. Причем часто имеют в виду совершенно разное, например:

• Собственники и топы мечтают выйти из текучки и «заняться стратегией».

• Разрабатывают документ «Стратегия компании на такой-то период» – сами или с привлечением дорогих консультантов.

• Проводят стратегические сессии.

• Создают в компании должность директора или целый департамент по стратегическому развитию.

• Выделяют стратегических клиентов и партнеров.

То есть, говоря «стратегия», «стратегический», имеют в виду все важное, что не является текучкой и рутиной. И мечтают об этом.

При этом со стратегией связано много парадоксов.

• С одной стороны, когда удается создать сильную стратегию, владелец ощущает ясность сознания и огромную радость.

Андрей Олейник, хозяин сети хостелов и отелей «Наш общий дом», бизнес-лагерь «Этномир-2017», после первого модуля, посвященного разработке стратегии: Я уже получил то, за чем приехал. Остальное будет бонусом.

• С другой – времени на стратегию часто не находят: нужно решать «более срочные задачи». На сессиях управленческие команды поначалу спешат: «Ну когда ж мы наконец делом займемся, бизнес-процессы будем описывать?» Хотя зачастую отлаживать архитектуру бизнеса, не понимая, куда и как его направлять – бесполезно. И даже вредно: ресурсы-то тратим.

• Многие руководители выучились, например, на «Стратегическом менеджменте», но применить знания в своем бизнесе не получается.

• И наконец, часто бывает, что стратегия вроде есть, а проку от нее мало: лежит мертвым грузом в сейфе у директора или на сервере компании.

Практическое задание 1

Какова судьба стратегии в вашей компании? Уже пытались ее создавать? Удалось ли воплотить в жизнь? Если не в полной мере, что помешало?

Стратегия – вещь полезная, но не всем и не всегда. Она вряд ли нужна вам, если:

• Ваш рынок активно растет, и вы вместе с ним. Ну зачем вам стратегия? Как правило, тут «фигачить» нужно, а не умничать. Конечно, стратегия помогла бы, но обычно на этом этапе не до нее.

• Ваша цель в бизнесе – что-то вроде «увеличить оборот в 10 раз». Вам вряд ли будет интересно вникать в подход и инструменты. Пока проще «брать больше и кидать дальше», взбадривая подчиненных кнутами и пряниками.

• Ваш бизнес держится на сильном административном ресурсе. Тут нужны хорошие связи в мире чиновников, и стратегия – лишнее баловство. Правда, вряд ли такую деятельность стоит называть бизнесом.

• Вы день и ночь в текучке и не верите, что сможете выбраться из нее. Ах да, опять отгрузку клиенту сорвали работнички-разгильдяи!

• Вы устали от бизнеса, получаете (полу)пассивный доход, и в целом вас это устраивает – развивать бизнес нет желания и сил.

• Вы занимаетесь выживанием: «День бы простоять да ночь продержаться». Какое уж тут долгосрочное развитие…

• Вы собираетесь вскоре продать бизнес, вывести деньги в офшор и свалить из страны. Тут другие приоритеты и методы.

В подобных случаях эта книга не для вас. Поставьте ее обратно на полку, а если уже купили – подарите другому бизнесмену.

Стратегия будет полезна, если, например:

• Вы работаете на конкурентном рынке и хотите не только выживать, но и развиваться.

• Вы сторонник системного подхода к управлению.

• В основном отладили операционную деятельность компании^[9] – у собственников и топов освободилось время и внимание, чтобы выйти на новые горизонты.

• Переросли цели типа «вырасти в 5 (или 10, не важно) раз». Вы уже добились этого и теперь хотите качественного развития, а не только количественного роста. Например, хотите стать самой современной компанией в отрасли, или лучшим работодателем, или – что уж мелочиться – изменить мир, оставить после себя достойный след.

• Вы заработали себе (и детям) достаточно, и теперь бизнес для вас – увлекательная игра. Вы хотите… Кстати, а чего вы хотите?

• Ваш бизнес (отрасль, страна) находится в кризисе, и если ничего не изменить – будущее печально, старые методы работают все хуже.

• Компания быстро растет, от изменений уже голова кругом. Есть ощущение, что вы теряете понимание происходящего и управление.

• Команда руководителей напоминает лебедя, рака и щуку. А хорошо бы понимать, куда вы все вместе идете.

• Вы в шоколаде, кругом множество возможностей на вашем рынке и смежных с ним. Но окно возможностей, как правило, длится недолго. Если им не воспользоваться, потом будете локти кусать. При этом неясно, как все это ухватить и не захлебнуться.

• Высокая неопределенность, много нового, неизвестного, меняются технологии и поведение клиентов, новые конкуренты лезут как тараканы изо всех щелей.

• Бог его знает, что будет завтра: в отрасли, стране и мире. Что еще придумают политики и чиновники…

Знакомо? Тогда эта книга для вас. И не важно, холдинг у вас, средний или малый бизнес. Проверено!^[10] Толковый фрилансер тоже сможет применить описанную технологию.

Практическое задание 2

А вам нужна стратегия? Зачем?

Это не праздный вопрос – от него зависит ваше желание работать над стратегией: это занимает не один день и требует усилий. Ваше отношение передается и команде.

Как устроена книга

Книга четко структурирована. В ней есть:

• Основной текст

• Выделенные жирным шрифтом ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения)

• Примеры из практики

• Примеры и комментарии наших клиентов – владельцев и руководителей разных компаний. Иногда у нас с ними возникала дискуссия.

• Практические задания (пронумерованы)

• Рисунки (пронумерованы)

• Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д. Сноски не обязательно смотреть при первом чтении книги.

• Веселые картинки, которые делают сложные темы более живыми. ☺

• Итоги в конце каждой главы и в конце книги.

• Список литературы для дополнительного изучения.

• Подробное оглавление.

* * *

О простоте. Инструменты, которыми мы пользуемся и которые я описал в книге, внешне довольно просты. Опыт показывает, что сложная технология^[11] требует много времени и сил на освоение. У большинства людей не получается понять суть: она закрыта формой.

Любое задание можно сделать быстро, поверхностно, формально, как скучный школьный урок. Но это почти не принесет вам пользы. Скорее наоборот – разочарование. Поэтому моя рекомендация:

Ищите глубину!

Это касается каждого задания в этой книге и не только. Самое главное – выводы, которые вы сможете накопать из того или иного размышления, инструмента и пр. План практических действий, выполнив которые, вы улучшите свой бизнес. А также фундаментальные осознания, например, в области своих ценностей – порой они в корне изменяют жизнь человека и организации.

В книге много примеров из нашего опыта и от клиентов. Но нет шаблонов, образцов и готовых решений. Это мой сознательный выбор. Я хочу разжечь в вас огонь желания, помочь развить мышление и навыки, «научить пользоваться удочкой, а не накормить рыбой».

Как работать над книгой и стратегией

Это важная «инструкция по применению». Пожалуйста, изучите ее внимательно.

Книгу можно использовать с разными целями и в разных режимах.

• Просто прочесть ее, чтобы познакомиться с подходом и решить, стоит ли применять его в своей компании.

Лучше, если это сделают собственники, особенно главный из них. Работа над стратегией – самая важная и интересная задача владельцев. Обязательно привлекайте команду, но ключевые решения – за вами, собственниками.

• Вы также можете рассматривать книгу как самоучитель, как практикум для самостоятельной работы. То есть выполнять задания шаг за шагом со своей управленческой командой.

Для малой компании это, пожалуй, лучший путь, оптимальный по соотношению результатов к затратам. Технология подробно описана, есть ссылки на другие материалы.

Для начала прочтите книгу ознакомительно, потом тщательно проработайте ее. Вы всегда можете задать мне вопросы на info@mrybakov.ru – с радостью поддержу вас. Полезно до применения в своем бизнесе пройти наш бизнес-лагерь – проработать методику на практике.

• В средней (от 100 человек) и крупной компании, в холдинге работа над стратегией – более сложная и масштабная задача. Сложная не только методически и организационно, но и психологически, а также «политически», поскольку затрагивает интересы разных людей и подразделений.

Лучше двигаться при поддержке консультантов. Это окупается многократно, позволяет добиться результатов, а не блуждать в дебрях, теряя время, клиентов, команду, репутацию, прибыль и нервы.

Не стоит привлекать консультантов в качестве вспомогательных рук, исполнителей-подрядчиков: если они сделают стратегию за вас, пользы от нее будет мало. Хороший консультант помогает управленческой команде пройти путь от создания стратегии до ее воплощения в жизнь, сопровождает компанию в изменениях. Помогает команде стать более зрелой и взрослой, компетентной и опытной. Самостоятельной.

Если вы хотите работать с консультантами, книга позволит глубоко познакомиться с нами и нашим подходом, принять осознанное решение о сотрудничестве. В книге я описываю наш практический опыт и живые примеры.

* * *

Пожалуйста, не считайте мои слова догмой. Проверяйте все на практике. Моя задача – разжечь в вас желание развивать бизнес и помочь в этом, повысить вашу осознанность. А не стать «великим гуру», сидящим на облаке и знающим правильные ответы на все вопросы. ☺

Стратегия и тактика

Тактика нужна, чтобы выиграть битву.

Стратегия нужна, чтобы выиграть войну^[12].

Карл Клаузевиц

Работая над бизнесом, вы создаете те или иные решения. Их можно разделить на две группы: стратегические и тактические^[13]. Важны и те и другие. Надо их различать, находить им правильное место.

• Долгосрочные решения. Им самое место в стратегии, разработкой которой мы с вами начинаем заниматься. Наметьте их, включите в стратегию – и начинайте постепенно готовиться к воплощению в жизнь. Дальние периоды я называю ЗДР – зоны дальнего развития.

• Краткосрочные. Часто возникают решения, которые вы твердо намерены внедрить в течение 1–3 месяцев. И это очень хорошо: вскоре вы с командой увидите результаты, почувствуете отдачу от работы по развитию бизнеса. Это дает ощущение прочной опоры под ногами. Позволяет увидеть успехи, дает силы двигаться дальше. Мы используем термин ЗБР – зона ближайшего развития^[14].

В идеале при работе над каждым заданием этой книги вы создадите два плана действий: стратегический и тактический.

Над каким бы решением – далеким или близким – вы ни работали, всегда оставайтесь в реальности, не улетайте в сказки: они сначала очаровывают, но потом жестко разочаровывают.