Цитаты из книги «Отдел продаж по захвату рынка»

Обязательно добавьте «закрывающий вопрос» в конце презентации. Иначе вы не получите обратной связи от клиента, перейдете к обсуждению цены, и после этого велика вероятность услышать «я подумаю». Пример универсального закрывающего вопроса: «Как вам такое предложение? Нравится?»

Вот пример правильной воронки продаж: ↓1. Новая заявка.↓2. Квалификация пройдена.↓3. Замер назначен.↓4. Замер состоялся.↓5. КП отправлено.↓6. Предоплата получена. ↓7. Успешно реализовано.

Крайне важно, чтобы новый сотрудник выполнил план первого месяца. Он должен убедиться, что здесь адекватное руководство, клиенты, можно работать и зарабатывать.

Во-вторых, если вы все рассчитали, объявляйте на планерке, что планируется постепенное введение новой мотивации. Ближайшие месяц-два мы будем платить по-старому, но вносить текущие показатели и нарушения в таблицу. Каждый сможет это увидеть и разобраться, сколько бы он заработал. Если все будет справедливо, честно и корректно, то через один-два месяца новая мотивация вступает в силу и выплаты пойдут по-новому. Если мы найдем какие-то баги (ошибки), то доработаем их и еще раз протестируем.

Вы можете представиться руководителем клиентского сервиса или назвать свою должность напрямую. Объясните, что в данный момент вы активно заняты развитием компании, желаете улучшить качество сервиса и продукта, поэтому и хотите задать несколько вопросов. По статистике, более 80 % людей соглашаются и легко дают обратную связь о работе вашей компании.

Если ваши сотрудники не довольны работой в вашей компании, то они не смогут удовлетворить клиентов.

Ни одна задача не может быть установлена без следующих критериев: – ответственный (кому предназначается задача); – дедлайн (точное время, когда она истекает); – тип задачи (звонок; встреча; письмо); – комментарий (что необходимо сделать с этим клиентом).

Все статусы воронки продаж должны быть совершенного (!) вида. Иными словами, отвечать на вопрос «Что сделано с клиентом?».

В Японии есть определение эффективности сотрудника на рабочем месте. Возьмем, к примеру, рабочего на заводе, у конвейера, – к нему постоянно подъезжает типовая заготовка, у каждой из них закручивается гайка. Подъезжает следующая деталь, он снова закручивает такую же гайку. Понятна роль? Японцы считают, единственное время эффективности сотрудника, когда он стоит и крутит гайку. Все остальное время: когда он подходит к станку, ищет ключ, берет ключ, идет к детали, ждет следующую деталь, – не эффективно. Задача системы сделать так, чтобы время, когда рабочий крутит гайку, было не меньше 20 % от его общего рабочего времени.

Я рекомендую давать людям возможность забирать предоплату в случае, если они передумали, но даже если 10–20 % «B»-клиентов заберет предоплату, вы значительно увеличите продажи через два-три месяца, так как оставшиеся 80–90 % доплатят полные суммы контрактов.