Цитаты из книги «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

Я не устаю повторять, что A3 — это не учетная ведомость. Это связный рассказ, который содержит мысли о каждом этапе цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»… причем порой такие суждения опережают изучение ситуации. Чтобы приблизиться к ответу, людям нужна формула, шаблон, который задает

Не поддавайтесь соблазну подменить размышления заполнением готовой формы.

Все более популярными сегодня становятся отчеты формата A3. Это методика решения проблем, когда для описания сути проблемы, ее анализа и корректирующих действий используется стандартный лист формата A3. Данный подход был разработан в Toyota: его основа — кайдзен-история, за которой следует процесс из восьми этапов. В начале 2000-х годов Toyota, которая давно превратилась в транснациональную корпорацию и продолжала стремительно расти, решила стандартизировать свой подход к решению проблем. Так родился подход, получивший название Toyota Business Practice (TBP) — деловая практика Toyota. Решение проблем методом TBP включает восемь этапов: 1. Описать проблему. 2. Проанализировать проблему. 3. Поставить цель. 4. Выявить первопричину. 5. Выработать контрмеры. 6. Внедрить их. 7. Оценить процесс и результаты. 8. Стандартизировать эффективные процессы.

трудность стандартизации в том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться». Он продолжает: «Если стандарты внедрены и соблюдаются, то, как только вы находите отклонение, то понимаете, что существует проблема. Затем вы анализируете стандарт и либо исправляете отклонение от него, либо изменяете сам стандарт. Это — бесконечный процесс цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»!

УМЕНЬШАЙТЕ ВРЕМЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА (ВРЕМЯ ВЫПУСКА) Время цикла начинают отсчитывать, когда компания заплатит за сырье и комплектующие, и заканчивают только в момент получения оплаты от потребителя за проданную продукцию. Таким образом, время производственного цикла соответствует обороту денег. Меньшее время производственного цикла означает лучшее использование и оборот ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребителя и более низкие затраты на производство. Время производственного цикла — истинная мера способностей и умений руководства, и его сокращение должно быть главной заботой высшего менеджмента. Муда в отношении длительности цикла открывает уникальную возможность для кайдзен.

Сфокусированный на гемба подход имеет много преимуществ: • потребности гемба гораздо легче выявить людям, которые там работают; • на линии всегда кто-то думает обо всех видах проблем и предлагает способы их решения; • минимизировано сопротивление переменам; • становится возможной постоянная корректировка; • можно получить решения, основанные на реальности; • решения опираются на здравый смысл и на не требующие больших затрат подходы, а не на дорогостоящие методы; • люди начинают наслаждаться кайдзен, и они полны энтузиазма; • понимание кайдзен и эффективность работы могут расти одновременно; • рабочие могут думать о кайдзен во время работы; • не всегда нужно одобрение высшего менеджмента, чтобы осуществлять перемены.

Трудность заключается в том, что те, кто не «добывают деньги», часто полагают, что, поскольку у них выше уровень образования, то они больше знают и лучше разбираются, чем «добытчики». Поэтому они часто существенно затрудняют работу. Такие люди могут думать: «Без нас они не могут выжить», а им бы следовало рассуждают так: «Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»

Люди, которые не зарабатывают, — это те, кто сидит выше «добытчиков денег» — т.е. все служащие, называемые руководителями, начальниками или менеджерами, в том числе сам президент и все, кто занят кадрами, финансами, рекламой, качеством и организацией производства.

В идеале компании стоит иметь лишь одного человека, который не зарабатывает, — президента.

Многие менеджеры из-за их привязки к отношениям гемба — менеджмент, как показано на обычном треугольнике (рис. 2-2), склонны полагать, что их работа должна заключаться в том, чтобы всегда говорить гемба, что делать. Глядя на перевернутый треугольник (рис. 2-1), где гемба находится сверху, менеджеры могут понять, что им надо слушать людей гемба и учиться у них, чтобы оказать своевременную помощь. Гемба становится источником здравого смысла и недорогих улучшений.