Цитаты из книг автора «Масааки Имаи»

Разработка новой продукции или проектирование нового процесса начинается с бумажной работы. Здесь можно исправить ошибки или сбои без всяких затрат, одним росчерком пера. Недостатки, обнаруженные позже, на стадии производства или, что еще хуже — после того, как продукция поставлена потребителю, потребуют очень дорогостоящих исправлений.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба — задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «пять почему», поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

«Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен».

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячные отчеты и участвуют в совещаниях. Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее — первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба: 1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба. 2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся). 3. Примите временные контрмеры на месте. 4. Найдите первопричину. 5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Сопротивляйтесь искушению сократить затраты за счет качества! Не жертвуйте качеством в интересах поставки!

производственные компании используют в четыре раза больше пространства, вдвое больше персонала и тратят в десять раз больше времени, чем это действительно требуется.

Руководство должно поощрять таких специалистов к совершенствованию расстановки оборудования — проектированию более коротких сборочных линий, использующих труд все меньшего числа людей.

после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать.

Создавая что-то новое, японцы готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок.

Кайдзен — это бизнес-стратегия, вовлекающая в совместную работу всех без исключения сотрудников, на каждом уровне и по всем функциональным направлениям