Цитаты из книг автора «Марсель Зиганшин»

И решая, как бороться с этим, важно понимать: если наказывать сотрудников, то, скорее всего, они перестанут в чем-либо признаваться.

Кроме того, будучи оштрафованным, особенно незаслуженно, сотрудник настолько демотивируется, что, «восстанавливая справедливость», может начать возвращать то, что ему изначально предназначалось, при помощи воровства.

Ситуация первая. У ингредиентов закончился срок годности. Вероятно, сотрудники, чтобы избежать штрафов, поменяют маркировки. Такая модель поведения сотрудников — желание скрыть свой промах вопреки интересам компании и клиента — неминуемое следствие вычетов из зарплаты. Если же в этом кафе штрафы отсутствуют, то, скорее всего, сотруднику ничего не будет стоить исправление собственной ошибки. В итоге клиент получит хороший продукт, и бизнес от этого только выиграет.

Часто штрафы применяются именно в одиночных заведениях без перспективы расширения. У них как раз нет почвы в виде сильного менеджмента и системы обучения, поэтому денежные наказания поддерживают баланс в компании.

его ошибки — это ошибки фирмы в целом.

Почему премии работают лучше штрафов Я думаю, выбор между штрафами и премированием в пользу второго варианта оправдан психологией сотрудника. Штраф — это то, что отнимается у человека, хотя он и трудился целый месяц. А вот премия — это добавление к зарплате. Она служит индикатором того, как хорошо постарался сотрудник и какого уровня он достиг в своей работе. Премия мотивирует работать еще больше и лучше, при этом не смещая фокус внимания на вещи вроде выдачи чека.

Поэтому вместо них в «Леруа Мерлен» хорошо развили систему премирования, создав в том числе коллективную премию за финансовые показатели магазина. Она помогает сотрудникам учиться работать одной большой командой на общие интересы, которые совпадают с интересами компании.

Вера Бояркова, HR-директор «Леруа» в России

Штрафами нельзя мотивировать Не так давно я был в кафе одной известной сети, на прилавке которой выделялась надпись «Вам не выдали чек? Тогда за вас платит наш кассир». Естественно, кассир за этим прилавком был сосредоточен только на выдаче чека — о скорости работы и дружелюбности он не успевал даже подумать.

Зная о своих результатах и о том, что для рекорда нужно работать быстрее, сотрудник сразу переориентировался и повышал свою эффективность. Так я бегал от одного работника к другому. Это позволяло держать команду в тонусе и увеличивать скорость работы в течение смены. Держал руку на пульсе. Работа менеджера заключается в том, чтобы каждую секунду быть в курсе того, что происходит на смене, и при появлении проблем моментально решать их. Часто такой проблемой становится нехватка рабочих рук в период наплыва заказов. В таком случае менеджер обычно занимает одну из позиций, и работа команды действительно улучшается. Я занимал какую-нибудь несложную позицию, и если где-то была проблема, то быстро бежал туда, чтобы исправить положение. Моей главной задачей было добиться, чтобы скорость работы не замедлялась. И последнее, но не менее важное, — награждал и хвалил сотрудников. После достижения цели люди должны получать призы. В «Макдоналдсе» этими призами были сертификаты в сетевые магазины. Такое поощрение мотивирует сотрудников. Желая получить приз, в следующий раз они будут стараться повысить показатели своей работы.