Цитаты из книг автора «Марсель Зиганшин»

Как развивать сотрудников: сегодня кассир, завтра — директор ресторана В «Макдоналдсе» серьезно относятся к обучению, понимая, что работники — это главный ресурс. В сети есть даже университет гамбургерологии, где менеджеров обучают ведению бизнеса, развивают лидерские навыки, учат общаться с клиентами и многому другому. Я на себе испытал, как лекторы в учебном центре меняют отношение слушателей к работе. Из чего-то принудительного работа превращается в игру, в интересное занятие, в возможность реализовать собственные амбиции. Сотрудник «Макдоналдса» чувствует себя не просто наемным работником, а частью большой команды, у которой есть своя миссия и цель. «Мы ценим тебя, твой вклад, твое развитие» — гласит слоган

думают. Это очень важное правило, ради которого вы и ограничиваете число участников и создаете благоприятную атмосферу. Главное — это услышать, что действительно думает работник, что его тревожит, что бы он улучшил в работе и т.д. Чтобы человек раскрылся, вы должны дать понять, что все сказанное на собрании не будет вынесено за его пределы. Только так вы сможете услышать, что сотрудник, к примеру, недоволен своим менеджером и, главное, почему. Это будет полезной информацией для руководителя. Итак, сотрудники должны честно и открыто выражать свое мнение. Причем высказываться могут все желающие, без очереди и какого-либо регламента. Собирать сотрудников одного ранга. Едва ли встреча будет полезной, если вы соберете управляющих вместе со стажерами. Люди должны занимать равные позиции, находиться в схожих условиях труда и иметь схожие проблемы. Задавать правильные вопросы. Нельзя задавать вопросы, которые уже заранее подразумевают решение проблемы. К примеру, если вы спросите у работников, хотели бы они, чтобы им поставили новый компьютер или, к примеру, увеличили зарплату, само собой, они ответят, что да, очень хотели бы. Здесь нужно мыслить проблемами, а не решениями. Правильные вопросы предполагают развернутый ответ, а не краткий, состоящий из лаконичных «да» или «нет». Правильно заданные вопросы выглядят следующим образом: «Какие вы видите проблемы?», «Что вам не нравится в вашей работе?», «Что не так в технических составляющих?», «Что бы вы хотели улучшить?». Чтобы вовремя задавать правильные вопросы в правильной формулировке, рекомендуется составлять их до встречи. Нужно стремиться к тому, чтобы сотрудник разговорился. Когда я спрашивал у работников, понятна ли им система начислений, многие из них отвечали положительно. Но когда я попросил их рассказать о ней, это смогли сделать далеко не все.

Пять правил проведения круглого стола Круглый стол должен проводиться на регулярной основе. Встречи с работниками разных рангов помогут руководителю составить максимально точную картину возникающих на производстве проблем и подскажут, в каком направлении двигаться при их решении. Для себя я вывел несколько обязательных правил, которые делают круглый стол не просто встречей, а эффективным инструментом общения с сотрудниками. Собирать небольшое количество людей. Эффективность круглого стола определяется количеством участников. Оптимальный вариант — это 10 человек (плюс-минус два). Если соберется меньше 10 человек, это может помешать вам составить полную картину проблем. Если же будет слишком много людей, к примеру 15, то это разрушит атмосферу непринужденного общения. Велика вероятность, что не все смогут раскрыться и высказаться достаточно откровенно. Создавать уважительную атмосферу. В такой атмосфере сотрудники будут готовы делиться своим мнением, мыслями и т.д. Я прекрасно помню, как еще в «Макдоналдсе» при проведении круглых столов, чтобы создать нужную атмосферу, на столах выставлялись конфеты. Одного этого бывает достаточно, чтобы обозначить настроение встречи. Подобные мелочи могут очень помочь в продуктивности беседы. Задача — вызвать сотрудников на искренний диалог. Использовать для этого можно все, что располагает к неформальности. Установить правило свободы слова. Вы должны позволить вашим сотрудникам говорить все, что они

найти сотрудника, обучить, проверить, наблюдать за ним на протяжении определенного времени, допускать риск появления ошибок, а следовательно, и убытков. Но даже несмотря на это работодатели продолжают придерживаться стратегии неуважения. Причем даже высокая заработная плата не является гарантией того, что человек останется работать в таких условиях, потому что атмосфера и отношения в коллективе гораздо важнее.

Неуважительное отношение к сотрудникам невыгодно самому руководителю. Только представьте — все начинается сначала: нужно снова

Доверие + уважение = влияние Вот золотая формула, которая позволяет оставаться в хороших, доверительных отношениях с сотрудниками и при этом сохранять в глазах персонала позицию руководителя. Звучит просто, но нет ничего сложнее человеческих отношений, особенно когда дело касается работы! Доверительные отношения с руководителем выглядят так: Сотрудник не испытывает ни малейшего страха по поводу своей работы или поведения. Сотрудник всегда дает обратную связь и высказывает свое мнение по вопросам работы. Сотрудник делится любой своей идеей или предложением, не боясь быть высмеянным. При уважительном отношении к сотрудникам руководитель ведет себя так: всегда здоровается с сотрудниками; обращается к сотрудникам по имени; выплачивает зарплату вовремя; часто общается с сотрудниками, интересуется условиями их работы, а также их хобби и увлечениями; сам соблюдает все правила и стандарты, подает пример; ценит профессиональные особенности всех сотрудников; поддерживает новых сотрудников; всегда дает обратную связь.

Если вы открываете первый ресторан, открытое декларирование «Я никого не штрафую» неизбежно приведет к воровству. Людям всегда кажется, что их зарплата слишком мала. Поэтому они очень часто компенсируют ее за счет работодателя и считают это нормой. Надо четко обозначить позицию: мы не штрафуем, но воровать у нас запрещено. В том же «Уолмарт» прямо внутри магазина есть туалеты. Воришки часто используют их, чтобы спрятать продукты или надеть украденную одежду под свою. Напротив каждой кабинки висит текст, гласящий, что воровство — это не шутка, не пранк и не розыгрыш. Это криминал. В США очень развита система рейтингов доверия (credit score) и сообщений о правонарушениях (crime report). Любой проступок надолго фиксируется во всех базах, поэтому человеку невыгодно воровать. В России увы, таких рейтингов нет, поэтому работа без штрафов при нашем уровне мелкого воровства и раздолбайства требует системной настройки бизнеса и кропотливого описания процессов.

Выбирая штрафы, вы должны быть готовы к тому, что утратите доверительные отношения с сотрудниками. Их испортит страх сделать ошибку и лишиться части зарплаты, вследствие чего может пострадать продукт компании, клиент и весь бизнес в целом. Но и отказываться от штрафов можно только тогда, когда на предприятии внедрена система управления, система стандартов, 5S и т.д.

Но он решил поступить по-другому и потянул за шнур. На ближайшем собрании сотрудник ждал неприятностей, но когда о его поступке стало известно, все начали ему улыбаться и даже аплодировали, а уходя, жали руку. Описывая эту ситуацию, он признался, что был очень горд, что поступил именно так. Эту историю автор закончил вопросом: «Как, думаете, я поступлю, если допущу ошибку в будущем?» Ответ очевиден. Выбирая штрафы, вы должны быть готовы к тому, что утратите доверительные отношения с сотрудниками

«Корпоративная культура Toyota»[6].