Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

Команда в бизнесе – это объединение в первую очередь голов, а не рук и ног. При передаче результатов между смежными подразделениями применяется также правило «пост принял – пост сдал». Согласно этому правилу «сменщик» должен сообщить, что ему понятны промежуточный результат и задача, а также его собственные действия по дальнейшему движению к общей цели. Только после получения такого сообщения тот, кто сдал промежуточный результат, может считать свою часть задачи выполненной. Таким образом, ответственность за понимание стыков и стопроцентное выполнение промежуточного результата лежит на обоих смежниках, заставляя их коммуницировать, договариваться друг с другом, объяснять, воспринимать

опытный руководитель предприятия часто намеренно ставит одну задачу перед несколькими разнофункциональными подчиненными. При этом каждый из них не только отвечает за выполнение задачи, как говорится, «в части, касающейся…», но и заинтересован в достижении общего результата, иначе бонус не получит никто, независимо от того, кто прав, кто виноват. Обязательными условиями эффективности такого управленческого решения являются невмешательство высшего руководства в конструктивные конфликты и понимание партнерами по совместной работе необходимости договариваться между собой (а не с руководителем) для достижения общей цели. Собственно, в этом принцип любой эффективной команды: команда решает задачи проекта по горизонтали, а не через вертикаль.

Доля командного показателя в схеме обычно ниже, чем доли прямых показателей, но делать ее менее 20 % не рекомендуем – «кусочек» бонуса, составляющий менее 1/5 от целого, часто не воспринимается как нечто существенное, за что стоит сражаться.

Нужно, чтобы общие для команд показатели, с одной стороны, не противоречили напрямую тем, которые следуют из стратегической карты, а с другой – более четко ориентировали команду на решение задачи, скорректированной в соответствии с реалиями конкретного периода.

Если декомпозиция проведена правильно и компания действительно работает как часы над выполнением общей стратегической задачи, определение командных показателей не представляет сложности. Командными показателями, объединяющими усилия нескольких исполнителей в достижении общего результата, будут те KPI, которые относятся к более высокому уровню иерархии: для специалистов, работающих в одном отделе, командными KPI будут те, которые есть на карте руководителя отдела. Для руководителей отделов помимо индивидуальных показателей, привязанных к их целям, командными показателями будут те, которые есть на карте директора департамента. В свою очередь, директора департаментов найдут свои командные показатели на карте генерального директора.

Поскольку команда формируется под конкретную задачу и эффективна именно в ходе ее выполнения, есть возможность выстроить коллективные KPI, способствующие четкому управлению процессом и верной оценке результата.

Если рассматривать всю компанию как единую команду (что для любого владельца является мечтой о чуде), то показатели, которые привязываются к целям страткарты, и есть показатели для всей команды уровня компании. Однако с таким высоким уровнем сложно работать в ежедневном режиме, поэтому на практике управление командами осуществляется по задачам с более коротким горизонтом планирования, нежели стратегический. Стратегический горизонт обычно – 2–5 лет, а управление командами осуществляется на период до одного года.

KPI всегда привязываются к цели, процессу, проекту, функции, а не к конкретной персоне. Как мы неоднократно отмечали выше, можно выйти на исчерпывающие показатели при движении от стратегической карты компании вниз, декомпозируя цели до того уровня, когда в качестве ответственных за них появляются интересующие нас исполнители.

Лидогенерация (как часть процесса продажи) – основная функция маркетинга, без выполнения которой он попросту не нужен ни бизнесу, ни владельцам бизнеса, ни руководству компании. И необходимость в функции маркетинга возникает в компании тогда, когда лидогенерация может быть отделена от владельца бизнеса

последовательность такая: от целей и процессов/проектов предприятия – к целям (потребностям, нуждам – мотивам!) персонала. Эту последовательность можно красиво проследить через численные ключевые показатели – KPI. А выявив причинно-следственные закономерности – эффективно управлять. НЕ надо пропускать шаги в причинно-следственной цепочке – это приведет к неверным выводам и результатам! Не надо усложнять то, что можно сделать проще. Принцип «необходимо» в деле настройки мотивирования на KPI ориентирует на ключевые показатели. Те, без которых достижение цели невозможно. Все другие показатели, с которыми не хочется расставаться и которых «достаточно», могут быть учтены как условия, факторы оптимизации результата. Но сначала результата надо достичь…В мотивировании есть свои объективные законы, которые не всегда соответствуют нашей интуиции. Самая распространенная ошибка при оценке мотивов другого человека – калибровка по себе. Правило простое: хочешь быть всегда прав – настаивай на своем. Хочешь достичь чего-то иного (производительности труда, выработки, объема, доли рынка, денег, короны Российской империи… и т. д.) – разберись в мотивах тех людей, которые могут обеспечить результат. Хороший инструмент требует определенной квалификации пользователя. Повышение управленческой квалификации – процесс длиною в целую жизнь успешного руководителя.