Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

И в последнее время в практике консалтинга принято использовать так называемые «внешние KPI» или «показатели среды, показатели окружения» – это такие показатели, на которые деятельность отдельного предприятия не влияет напрямую, но должна учитывать в своей работе как некие условия или ограничения.

Итак, BSC (balance scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.

Изменение образцов поведения – это период, в течение которого прежний формат блекнет, а новый – становится ярче, до полного замещения предыдущих привычных принципов, правил и действий.

Затраты на развитие, конечно же, привязаны к сегодняшнему кошельку бизнеса. Размер кошелька зависит от эффективности бизнеса. Эффективность – это рентабельность, повышение рентабельности как операционная задача «закрывает» кошелек для роста затрат, но рост бизнеса без роста затрат невозможен. Решить задачу можно в том случае, если прибыль считать как доход минус расход минус сумма инвестиций , но инвестиции считать не затратами, а расходами будущих периодов.

2. Смысловая ошибка. Эта ошибка возникает тогда, когда пользователь не в состоянии понять «физический смысл» показателя (про физический смысл мы писали в главах 1 и 2). Например, часто используется такой показатель, как ROI – возврат на инвестиции. Но для того чтобы он работал, в компании должно быть однозначное понимание (закрепленное на уровне учетной политики и соответствующей автоматизированной системы), что такое «инвестиция» и как она считается. Довольно распространенная ошибка в управлении – списывание инвестиций в расходы того периода, когда инвестиция (сама денежная трата) была произведена.

три группы ошибок, встречающихся наиболее часто – и вот с ними надо работать до старта проекта, в ходе реализации проекта и долгое время сопровождения проекта по KPI.

Для того чтобы изменения воспринимались естественно и не вызывали каждый раз волну народного сопротивления, они должны связываться в единую логическую цепь и быть непрерывными. Люди должны понимать, что каждый новый цикл изменений обусловлен объективными рыночными условиями, а не капризом руководства. Поэтому проще всего привязать изменения компании к ее дереву целей и процессам развития. Однако чтобы это сделать, нужно, чтобы в компании цели были определены, а процессы описаны (хотя бы на верхнем уровне)! Следовательно, мы снова констатируем, что для внедрения организационных изменений (любых!) компания должна обладать определенной степенью зрелости (см. главу 1), чтобы повысить эффективность своей деятельности, а не уйти с рынка в связи с исчерпанием запаса прочности за счет неграмотных или просто преждевременных решений.

Шаг 7. Изменения должны связываться в одну логическую цепь и быть непрерывными. Конец одного цикла – начало следующего

Шаг 6. Формирование мифов: так было всегда Шестой шаг внедрения инновации очень важен с точки зрения устойчивости изменений в системе. Необходима продуманная мифология, свод историй, связанных с деятельностью предприятия, подтверждающих позитивность перехода к новой системе, привычность этой системы, удобство ее для пользователя.

Шаг 5. Переход к новой системе документооборота Пятый шаг – это переход учетной системы, системы документооборота, правил, принципов и регламентов компании на новые рельсы. По сути, пятый шаг фиксирует необратимость изменений. Время проб и ошибок прошло, параллельные системы заменяются единой, основанной на инновации. Персонал не имеет выбора (как на предыдущем шаге), в каком именно формате – новом или старом – работать и представлять результаты своей деятельности. При внедрении системы KPI пятый шаг означает переход всей компании на новую систему мотивирования (и всего персонала на переменные части дохода), привязанную к KPI.