Цитаты из книги «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой»

Стоит обсудить ваши ожидания от этого сотрудника. Каких результатов вы ждете ежедневно, какие результаты должны быть заметны через месяц, через квартал. Объясните понятным языком систему денежных вознаграждений. Расскажите о возможностях карьерного роста, о том, как это происходит в вашей компании.

Не надо рассматривать эти встречи как возможность обсудить подробности какой-то задачи — это вы можете сделать где угодно, когда угодно и в присутствии других. Говорите о более личных вещах.

если будет понимать вашу ценность для нее.

вам нужно будет доказать, что вы заслуживаете быть главным.

Чтобы хорошо управлять командой, вам нужно завоевать доверие и авторитет. Это неизбежная стадия налаживания отношений.

Люди, особенно умные и творческие, не очень любят навязанные им правила. Им нужен не просто административный руководитель, они хотят работать под началом авторитетного человека, которого уважают. В идеале сотрудник должен ощущать какое-то справедливое равновесие в ваших с ним отношениях.

Оказалось, что мои сотрудники могут совершить несколько оплачиваемых поездок на конференции. Также компания может оплатить какие-то онлайн-курсы и покупку рабочей литературы. Убираем излишнюю стеснительность и пользуемся возможностями, которые нам предоставляют.

могу заказывать «сабантуй» за счет компании несколько раз в год без каких-либо сложностей.

Отдельный важный навык — умение говорить «нет», если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Например, если ваша команда и так сильно загружена работой, а вам предлагают героически сделать еще один срочный проект. В подобной ситуации стоит хорошо подумать, хотите ли вы совершать этот подвиг и есть ли возможность отказаться. Кто-то сочтет вас неприятным и неотзывчивым человеком, но вам всегда надо держать в голове, что излишняя отзывчивость может плохо сказываться на людях, за которых вы отвечаете. Я не говорю о том, что вы должны вести себя как последний мизантроп и перестать помогать тем, кто об этом просит. Просто нужно уметь отказываться чрезмерно нагружать команду, если это возможно.

Такого рода конфликты нельзя рассматривать только с рациональной стороны, помните о том, что ваша задача в сложной ситуации — прикрыть изначально уязвимую сторону и уравнять моральный баланс сил в споре. Высокие руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненными просто потому, что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус. Подчиненными же любое неосторожное слово руководителя воспринимается очень остро, потому что может перерасти в угрозу потери работы. И чем выше начальство, тем сильнее это ощущается. Большинство руководителей, с которыми мне довелось пообщаться, говорят, что «снижение турбулентности» — одна из ключевых вещей, определяющих полезность человека на позиции руководителя. Вам необязательно посвящать команду в переговоры о возможном закрытии вашего проекта. Если на вас пытаются свалить большой объем работ, а вы хотите отказаться, — аналогично, незачем посвящать людей в детали и повергать их в стресс от ситуации, которая, возможно, и не случится. Если в компании идет волна сокращений, тоже очевидно, что все неприятные разговоры руководители берут на себя. И те команды, которых, по счастью, сокращения не коснулись, могут вообще об этих сокращениях не узнать.