Цитаты из книги «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой»

Вот примеры нематериальных мотиваторов: Причастность к какому-то важному или престижному делу (создание крутого бренда, исполнение детской мечты стать разработчиком игр, участие в прорывном проекте). Признание, авторитет (чувствовать уважение коллег, получить высокую оценку своих профессиональных навыков). Личный рост (понимать, чему ты научился в процессе работы, насколько повысил свой профессионализм). Радость от совместной работы в команде. Понимание, что участвуешь в полезном деле (видеть благодарность заказчиков или пользователей).

открытый список навыков, которыми должен обладать человек на каждом уровне. Это помогло объяснять людям, почему они могут или не могут рассчитывать на повышение. И руководителям стало проще понимать, справедливо или нет оцениваются их сотрудники.

именно это место в компании, каких результатов от него ждут непосредственно сейчас и каких навыков и достижений ему не хватает, чтобы получать больше.

Идеальная ситуация — когда вы можете понятно и недвусмысленно объяснить человеку, почему он занимает

Перед тем как стремиться куда-то вырасти, человек должен понимать, где он находится сейчас. На мой взгляд, сотруднику необходимо осознавать, каков его профессиональный уровень и почему у него именно такая зарплата. Если вы работаете в большой компании, то вы, скорее всего, сравниваете уровень компетентности работников, и люди с одинаковой квалификацией получают соразмерную зарплату. Если компания маленькая, для оценки сотрудника нужно использовать среднюю зарплату таких специалистов на рынке.

Допустим, вы видите, что человек систематически работает плохо: либо конфликтует с командой, либо есть претензии к качеству его работы. В этом случае правильно будет честно обсудить с ним проблемы и объяснить, какого результата вы от него ожидаете в будущем. Дальше было бы верно дать ему какое-то время, например несколько месяцев, в течение которых вы будете стараться совместно исправить проблемы. А по истечении этого срока вы честно обсу́дите, получилось ли победить сложности, пойдет ли дальше речь об увольнении или нет.

Бывают сотрудники, которые обожают сложные задачи с нечетко заданными целями, — их драйвит работать в неопределенности и возможности придумывать необычные решения. А бывают те, которые, наоборот, тонут в исследовательских задачах, но зато по-джедайски расправляются с более приземленными проблемами.

невозможно решить проблему, о которой вы не знаете. Поэтому сразу заявляйте о том, что вы открыты для фидбека.

На первой встрече я всегда подчеркиваю, что, если в процессе работы случается что-то плохое — надоела задача, не получается наладить контакт с коллегами и т.д., — надо сразу сообщать мне. На первый взгляд, уточнять это излишне, — очевидно, что если проблема есть, то ее надо разрешить. Но люди — сложные существа, они по разным причинам могут стесняться говорить о проблемах. Один боится показаться слабым, второй думает, что вам не до него и незачем вас загружать своими бедами.

Стоит обсудить ваши ожидания от этого сотрудника. Каких результатов вы ждете ежедневно, какие результаты должны быть заметны через месяц, через квартал. Объясните понятным языком систему денежных вознаграждений. Расскажите о возможностях карьерного роста, о том, как это происходит в вашей компании.