Цитаты из книги «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой»

Если вы не можете дать человеку все, что он хочет, — не беда. Важно то, что вы в курсе его стремлений. Если вы держите в голове все желания своих подчиненных, то вам будет проще увидеть какие-то возможности для их воплощения. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете.

Дополнительно нужно понимать, что нравится человеку в его обычной работе. Кто-то испытывает удовлетворение от того, что выполняет задачи и получает моментальную отдачу от пользователей. У кого-то может быть потребность передавать свои знания другим, — возможно, ваш подчиненный хочет выступить на конференции и рассказать о своей работе или написать статью для профильного блога. Кому-то нравится продумывать сложные решения, но при этом он не очень заботится о полезности конечного продукта. Одни люди любят выполнять исследовательские задачи, а другим нравится делать работу с видимым конечным результатом. Попробуйте напрямую расспросить об этом всех ваших подчиненных, чтобы понимать, куда вы с ними движетесь в долгосрочной перспективе.

При выполнении большого проекта или, наоборот, при решении множества мелких задач придумывайте повод отмечать промежуточные достижения. Если вы руководите группой разработчиков и у вас есть двухнедельные рабочие спринты, вы можете завести дурацкие, но веселые ритуалы, чтобы отметить их окончание. В общем, проявите креативность.

Если у человека «накипело» и он просит повысить зарплату на 20%, а бюджет позволяет ее поднять только на 15%, сотрудник может остаться недовольным. Если же вы подняли зарплату на 15% без его просьбы, это однозначно будет им восприниматься как позитивное событие.

Еще один нюанс состоит в том, что мы часто перестаем считать деньги. Это в большей мере касается людей творческих профессий. Мы можем радоваться премии или повышению зарплаты, не особо акцентируя внимание на сумме. В конкретном случае для человека может быть важно не то, на сколько процентов вы подняли ему заработную плату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Если вы понимаете, что столкнулись с таким типом мышления у подчиненного, можно попробовать использовать денежные вознаграждения как отметки успеха в карьере, не всегда преследуя цель привести в соответствие зарплату человека с рыночной ситуацией.

микроменеджмент. Это стиль управления, при котором вы пытаетесь вникать в мельчайшие подробности и все контролировать.

Если вы будете держать успешного человека в своей тени, рано или поздно он это поймет и уйдет искать признание в другом месте

несмотря на то, что вы поручаете дело другому человеку, это не всегда означает полную изоляцию сотрудника в его работе. Можно и нужно, особенно в первое время или при выполнении длительных сложных задач, контролировать работу и проверять, в правильном ли направлении она движется. Но не надо перегибать палку и контролировать каждое действие, это тоже крайность.

Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то все равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные.

Во-первых, увольняющийся сотрудник некоторое время перед уходом работает довольно плохо. То есть он, конечно, работает, но часто не очень внимательно, медленно, потому что занят поиском новой работы. Даже если человек старается, все равно при передаче его дел другим людям какая-то информация потеряется.