Цитаты из книги «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта»

Например, генеральный директор, который должен быстро решать сложные проблемы, может бояться конфликтовать с одной из своих служащих по поводу плохой работы, потому что в детстве у него был неприятный опыт конфликта со своей матерью. Сейчас достаточно будет сказать, что реакции переноса являются формой бессознательной мотивации. Многие наши желания, фантазии и страхи бессознательны. Но, даже скрываясь под поверхностью, они могут побуждать нас к действию. Катализатор многих вариантов нашего поведения действительно находится в нашем подсознании. Многим людям не нравится это утверждение, потому что они считают подчинение подсознательным мотивациям признаком слабости. Их можно понять.

Например, генеральный директор, который должен быстро решать сложные проблемы, может бояться конфликтовать с одной из своих служащих по поводу плохой работы, потому что в детстве у него был неприятный опыт конфликта со своей матерью.

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях: То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование. Все мы результат нашего прошлого. Сила, удерживающая вместе эти три положения, — это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания.

Эмоциональным потенциалом» (emotional intelligence) мы называем понимание мотиваций — своих и других людей. При существующей важности внутреннего театра каждого человека, состоящего из познания, аффекта и поведения, эмоциональный потенциал (чувствительность) играет главную роль в вопросе лидерства. Дело в том, что люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами. К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности — это процесс, основывающийся на опыте. Более того, этим лучше всего заниматься с помощью супруга, друга, коллеги или специалиста, которые смогут подсказать Вам ваши мертвые зоны и помогут увидеть, как Вы взаимодействуете с другими людьми (подробнее см. главу 2).

были крокодилы, лягушка не знала, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке. Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как мне перебраться через реку так, чтобы меня не съели крокодилы?» Сова ответила: «Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут». Лягушка сделала так, как ей посоветовала сова, и перед тем, как упасть в воду, где ее схватил крокодил, она спросила сову: «Зачем, ну зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят». На что сова ей ответила: «Извини. Я только размышляю. Я не сильна в воплощении идей в жизнь».

Человек является частью социальных условий. Мы можем адекватно говорить о человеке только в окружении других. Никто не является сам по себе островком (как хотелось бы думать многим); люди функционируют во взаимодействии с другими. Таким образом, я обращаю внимание и на межличностный аспект. Мне интересны отношения одного человека с другим, особенно то, как лидеры влияют на жизнь тех, кто работает (и живет) с ними.

Как я иногда говорю, легче поменять людей, чем людям измениться.

Многие из тех служащих, с которыми я разговаривал, застряли в «тюрьме психики». Но они редко пытаются убежать из навязанной ими же самими тюрьмы. Они погрязли в старых способах взаимодействий, в том, что психоаналитики называют многократным принуждением (бессознательным) побуждением заново проигрывать волнующие их сценарии, в надежде, что эти повторения приведут в конце концов к освобождению от этой потребности. Многие выдающиеся в других отношениях люди приобретают некое «магическое мышление»: они думают, что, делая одно и то же снова и снова, они получат другой результат. Они не могут понять смысл старой поговорки американских индейцев: «Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться!»

враждебен, скрытен, невозмутим? (Какой бы ни была реальная ситуация, нам важно ожидание. Именно оно определяет наше отношение к жизни — доверчивы мы или подозрительны, любим или боимся контроля и т.д.). Чтобы получить третий компонент ГТКО — наша реакция на ответ, поведенческая или эмоциональная, — мы должны честно оценить наши ощущения и действия. Кроме того, мы должны понять, отреагировали ли мы на реальный или предполагаемый ответ человека (если первый вариант, то помогли ли мы человеку прийти к этому ответу

Чтобы получить второй компонент ГТКО — наше ожидание относительно реакции других в контексте данного желания, — мы должны задать следующие вопросы: Как, мы думали, отреагирует другой человек в контексте наших желаний? Какой реакции мы боялись? Мы ждали, что собеседник будет дружелюбен, враж