Цитаты из книги «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта»

Большинство эффективных руководителей обладают более чем средним аналитическим интеллектом. Это помогает им думать стратегически.

Хорошие лидеры обычно идут навстречу, они гибкие и приятные. Они знают, как по-другому, позитивно подойти к трудной ситуации. Подобные черты делают их превосходными командными игроками.

Они стремятся действовать. Даже если они не очень уверены, они производят достаточно хорошее впечатление, чтобы убедить окружающих. Благодаря своей напористости они заставляют людей делать то, что без их помощи те бы не сделали.

черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые мы можем назвать компетенцией. В конкретной ситуации определенный набор навыков повышает эффективность руководства. Задача лидера (в том числе и потенциального) — развить набор навыков, покрывающий как можно большее количество случаев.

Мы должны открыть в себе то, что психолог Михай Чиксентмихай называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из оживления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство времени. Как это сделать? Во-первых, нам нужен вызов. Если мы работаем над трудными задачами, которые можно выполнить, мы достигаем ощущения покорения Эвереста, которое сопровождает чувство потока. Вызов очень важен, потому что он заставляет вас учиться. Человеку свойственен исследовательский голод, который может утолить только учеба (как мы увидим в главе 13). Компании, поощряющие обучение и тем самым создающие возможности для творчества и инноваций, помогают своим сотрудникам чувствовать себя в тонусе. Во-вторых, нужны промежуточные результаты. Маленькие «победы» очень важны. Если вы установите и достигнете определенного этапа на пути к каждой большой цели, вы будет получать постоянную обратную связь, чувство контроля над тем, что вы делаете, и сможете «праздновать» продвижение на протяжении всего пути.

Некоторые могут больше нуждаться в отражении, другие — в идеализации. Кто-то ищет в людях свое отражение, чтобы получить ту ответную реакцию, которую им бы хотелось. Эта реакция помогает им укрепить чувство самоуважения. Другие ищут людей, которыми они могли бы восхищаться, «идеализировать». Они надеются, что, если они будут отождествлять себя с предметом восхищения, часть славы этого человека отразится и на них. Эти примеры показывают, что наиболее часто встречающиеся модели переноса — это идеализация и отражение.

После того как мы рассмотрели ловушку переноса (и единственно верный способ избежать ее — честность), давайте обратим более пристальное внимание на нарциссизм, лежащий в основе этой ловушки.

Из тех средств создания открытости в компании, что я знаю, система круговой оценки является одной из самых эффективных. При ней служащие компании получают обратную связь не только со своими начальниками (как в случае с традиционной системой похвал), но и со своими коллегами и подчиненными. Создающееся в итоге общение изменяет отношения начальник — подчиненный, укрепляет более открытую корпоративную культуру, подвигает к конструктивному диалогу, служит системой раннего оповещения при необходимости изменений и предостерегает людей от их слабых сторон.

Как гласит пословица: «Скажи боссу, что ты думаешь, и правда освободит тебя» — освободит от работы. Но последствия лжи не лучше. Ирония заключается в том, что говорит ли служащий правду или лжет, общение, создающее путаницу, когда вам говорят и не говорят, приводит к подавлению конфликта и ложному согласию, мешает взаимному доверию и приводит к беспомощности в принятии решений.

Было бы гораздо лучше, если бы они говорили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Или они могли бы сказать что-нибудь вроде: «С Вами так легко иметь дело. Почему бы Вам не задать мне действительно сложный вопрос.