1.4. Стратегия (омниканальной) торговой компании

Может быть, и стоило написать здесь «стратегия коммерческой компании», но книг по «стратегии вообще» многие сотни. Поэтому считаю разумным ограничиться тем узким предметом, в котором имею достаточную экспертность.

И снова П. Друкер, продолжение: «Стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности – обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде, ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств.

Кроме того, стратегия – это лучший способ проверки теории бизнеса. Если стратегия не обеспечивает достижения запланированных результатов, это первый серьезный признак того, что наступило время пересмотреть теорию бизнеса. То же самое относится и к неожиданному успеху: он зачастую указывает на то, что теория бизнеса нуждается в доработке. Ибо только стратегия позволяет судить о том, в чем для организации заключается “благоприятная возможность”. Если нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения организации способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы»^[51].

Любое (успешное) коммерческое предприятие начинается с продукта, который востребован рынком. Продуктом торговой компании является формат магазина (об этом мы подробно поговорим в главе 2). Моноканальное торговое предприятие может иметь как один продукт (формат), так и несколько, но все эти форматы будут, исходя из самого определения, находиться в одном канале. Мультиканальность как таковая предполагает наличие нескольких продуктов в разных каналах, а омниканальность, кроме того, – полную интеграцию этих продуктов между собой.

Но любой продукт – согласно теории жизненного цикла – конечен, поэтому предприятие должно быть в состоянии постоянно изменяться в соответствии с изменениями требований покупателей, генерировать новые идеи, обучаться быстрее конкурентов, модернизировать существующие и запускать новые продукты… Иначе – раньше или позже, но неизбежно – компания покинет рынок.

Поэтому с точки зрения существования предприятия вообще жизненно необходимо обеспечить неразрывное сочетание двух факторов: правильного продукта и правильной компании.

Ицхак Адизес (Ichak Adizes)^[52] говорит, что формула успеха есть частное внешней интеграции (как компания понимает рынок) и внутренней дезинтеграции (насколько предприятие управляемо).

Соответственно, внешняя часть стратегии должна отвечать на комплекс вопросов относительно клиентов и продуктов компании, а внутренняя ее часть – о построении инфраструктуры и механизмов управления компанией.

Внешняя часть стратегии

• Кто является целевыми клиентами, на какие потребительские сегменты нацелен продукт?

• Что является продуктом?

• Какие проблемы («боли») целевых покупателей устраняет предлагаемый продукт?

• Как предлагаемые продуктом ценности удовлетворяют потребности целевых покупателей?

• Как работает «формула прибыли» – каким образом продукт генерирует прибыль?

«Внутренняя» часть стратегии

• Как создаются продукты?

• Какие инфраструктура и ключевые ресурсы требуются для реализации ценностных предложений каждого из продуктов компании?

• Каким должно быть внутреннее устройство компании?

• Каких людей следует нанимать на работу? По каким принципам управлять персоналом?

• Какие процессы являются ключевыми в компании?

Мы с коллегами часто говорим о точках А и Б. Точкой А мы называем то место, где компания находится сейчас, а точкой Б – будущее, то, где мы хотим оказаться через какой-то период времени. Стратегия есть определение точки Б и пути в нее из точки А.

Хороший и простой пример определения стратегии – изучение английского языка. Есть цель – через год сдать IELTS на 7 баллов. Это и есть точка Б. Точка А – сегодняшнее знание языка, к примеру, на 3 балла. Соответственно, для того чтобы выполнить поставленную задачу, необходимо в течение следующего года ежеквартально улучшать знания на 1 балл – так мы определяем путь в точку Б, значит, это и есть наша стратегия. (Тактикой будет являться решение о выборе языковой школы и графика занятий, к примеру, пять дней в неделю по два часа в день. Операционная деятельность – это посещение занятий и выполнение домашних работ.) Это не так просто (не заниматься языком, а определять стратегию), как кажется на первый взгляд, потому что IELTS состоит из четырех блоков – Reading, Listening, Speaking и Writing – и, вероятно, внутри каждого блока нам потребуется разработка своей подстратегии.

Формирование стратегических решений предполагает ответ на несколько блоков вопросов.

Первый блок: в какой бизнес мы вовлечены и где мы находимся сейчас? Ответ на него подразумевает, что нужно сформулировать миссию предприятия, проанализировать текущее состояние рынка и условия конкуренции, определить критические факторы успеха, оценить ресурсы и способности, оценить результаты и эффективность прошлых стратегических решений.

Второй блок: где мы хотим быть? Требуется формализовать видение и стратегические цели, оценить стратегические альтернативы и выбрать точку Б.

Третий блок: как попасть туда? Что мы должны сделать? Что нам мешает? Отвечая на этот вопрос, необходимо структурировать проблемное поле и оценить риски, осмыслить текущее состояние, определить приоритеты и направления развития и продумать перечень шагов, которые необходимо осуществить.

«Стратегическая единица бизнеса является основным элементом в конкурентной среде. Майкл Портер отстаивает точку зрения, что конкурируют на рынках не компании, а бизнесы. Компания может иметь несколько бизнесов и конкурировать одновременно на нескольких рынках. Однако непосредственно конкуренция складывается на определенном рынке, где сталкиваются интересы стратегических единиц бизнеса, принадлежащих различным компаниям. Стратегическая единица бизнеса напрямую связана с рынком, и именно она создает конкретные потребительские ценности»^[53].

Чрезвычайно важным является то, что, с одной стороны, на рынках конкурируют не компании, а бизнесы (внешняя сторона стратегии), но бизнесами управляют люди, структурированные внутри предприятия (внутренняя сторона стратегии). Таким образом, внешняя сторона стратегии относится к продуктам, а внутренняя – к устройству компании.

А бизнесы – это продукты (форматы) компании, точнее, каждая бизнес-единица есть проекция формата (или подформата) на локальный рынок, сформированный покупателями этого рынка и ограниченный конкурентами на этом рынке.

Из табл. 1.10 становится понятной разница между внутренней и внешней сторонами стратегии.

Таблица 1.10. Внутренняя и внешняя стороны стратегии

Проблема (и, очевидно, возможность) омниканальной компании состоит в том, что омниканальность сама по себе – это не продукт, а свойство предприятия, степень (и в определенной мере результат) развитости его инфраструктуры и координации (синергии) продуктов компании между собой.

Стратегия мультиканального торгового оператора не является стратегией развития продуктов компании (хотя данные стратегии, естественно, должны существовать как таковые). Нужно вести речь либо о стратегии трансформации моноканального торгового оператора в мультиканального, а мультиканального – в омниканального, либо о стратегии создания «новой» компании, которая сможет создать требуемую инфраструктуру, отвечающую новым требованиям среды, окружающей торгового оператора.

Брайану Харрису (Brian F. Harris), которого считают основателем категорийного менеджмента, принадлежит актуальное ныне выражение: «Стратегия розничной торговли должна определять, где играть и как выигрывать во время нынешней волны трансформации индустрии»^[54].

Очевидно, что точка Б для торгового оператора теоретически может находиться внутри одного из трех кластеров:

• продавцы, комбинирующие офлайн- и онлайн-каналы – предприятия, или изначально пришедшие из офлайн-форматов и осваивающие онлайн (так поступает большинство традиционных офлайн-ритейлеров), или, наоборот, начавшие бизнес онлайн, а затем открывающие физические магазины;

• онлайн-продавцы, не использующие офлайн;

• офлайн-продавцы, полагающиеся только на свои физические магазины, не продающие онлайн, но использующие интернет для предоставления информации (в настоящее время так работает большинство автодилеров в мире, но я считаю это чрезвычайно уязвимой позицией; так, в Северной Америке появились новые полностью онлайновые автодилеры, которые завоевывают долю рынка с нарастающим темпом).

Возможны всего три варианта перехода от моно- к мульти- и омниканальности:

• трансформация компании из офлайна в онлайн. Переход от предприятия, управляющего многими удаленными друг от друга бизнес-единицами, расположенными в разных физических локациях, к ИТ-компании, включающей в себя подразделения, управляющие традиционными продуктами. Требуется полная цифровая трансформация компании. Относительно успешные примеры существуют, это, например, отечественные Сбербанк, DNS и «М.Видео» или американский торговый оператор Best Buy, считающийся одним из пионеров омниканальности;

• переход из онлайна в офлайн. Этот вариант я вижу более сложным. Трудно привести пример успешной крупной онлайн-компании, которая добилась бы похожих успехов на офлайн-поле. Абсолютный мировой лидер онлайн-торговли Amazon имеет серию неудачных офлайн-проектов, начиная с практически провалившегося проекта Amazon Go^[55] и заканчивая приобретением им компании Whole Foods, которую до настоящего времени он так и не смог полностью интегрировать в свою структуру^[56]. Боюсь, что проблема перехода из онлайна в офлайн принципиально нерешаема. Запасемся попкорном и будем наблюдать за происходящим;

• создание «новой» изначально мультиканальной компании. И такой пример есть – это Apple. Товары Apple, форматы магазинов Apple (как физический Apple Store, так и онлайн-магазин apple.com) и услуги Apple (Genius Bar) действительно создают единый интегрированный и бесшовный опыт. В течение многих лет Apple является безусловным пионером и лидером омниканальности в мире. Неудивительно, что сейчас (по итогам 2019 года) это самый дорогой бренд в мире^[57].