Цитаты из книги «Искренний сервис»

Я могу говорить об этом очень долго. У нас в каждом отделе есть нечто такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить. А научить, прежде всего, должен руководитель, или, как мы его называем, лидер.

Только одни превращают ошибки в лишний повод для обучения, и это позволяет избежать их в будущем, а другие продолжают их совершать.

В общем, это прекрасный повод… нет, не наказать ее, а на этом конкретном примере научить и ее, и других, помогая им действительно понять наши ценности, но не в теории, а на практике.

В общем, через десять минут девочка в слезах уходит обратно к маме. Причем, естественно, без эклеров. И уж точно без подарка. Кто виноват? Продавец? Вроде бы да. Но на самом деле это наша вина, вина руководства, что мы не до конца ее обучили, не до конца рассказали, как мы любим детей. А если и рассказали, то она, возможно, уже об этом успела позабыть. Или же просто закрутилась — у нее же очередь, и она действительно не обратила внимания на девочку. Или не посчитала это своим приоритетом.

это вопрос воспитания. Это вопрос прививания системы ценностей. А привить ценности можно только после того, как сотрудники поймут их, поверят в них и начнут их разделять. И именно руководитель должен стать тем учителем или, если хотите, проповедником, который должен обозначить обучение как один из своих главных приоритетов

я обратил внимание, что на бейджике сотрудника, встретившего меня на стойке reception, было написано «тренер». Он не стоял в сторонке, «тренируя» других, — он сам работал с клиентами. Я был в восторге. Безусловно, многие читающие эту книгу могут задать закономерный вопрос: это же элементарное наставничество, о нем знают все, это не ново. Не буду спорить. Так и есть. Новым для вас может стать мое убеждение: главным наставником должен быть руководитель. Причем наставником реальным и постоянным, а не формальным и от случая к случаю.

компании создают центры обучения и нанимают на работу профессиональных тренеров. И это хорошо. Жаль только, что многие тренеры по книгам учатся тому, чему потом учат сами. У них нет реальной практики. Они теоретичны. Они могут сделать так, что твой мозг просто разорвется от обилия информации. Вот только практической пользы не будет. У зарубежных коллег есть даже специальный термин overeducated — «переобразованный». Тот, кто очень много знает, только мало чего умеет. Насто­ящий тренер должен быть практиком.

обучение очень сильно мотивирует. Возможность узнать что-то новое, повысить свою капитализацию на рынке труда, возможность развития — мощнейшие факторы мотивации, как свидетельствуют многочисленные исследования. Это знает практически любой целеустремленный человек. И, ­естественно, все это невозможно без обучения.

были способны предоставить настоящий, искренний сервис и сами желали этого? Начните с самого простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это? Нет проблем. Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать для них что-нибудь настоящее. Это вы точно сможете. И сами удивитесь тому, сколько лишних верст будут способны пройти ваши сотрудники на пути к искреннему сервису.

Если мы хотим, чтобы наши сотрудники действительно были готовы пройти ту самую дополнительную милю (или километр, если вам так нравится больше) ради клиента, мы должны создать культ служения, выстроить идеологию искреннего сервиса. И все это начинается с признания.