Цитаты из книг автора «Максим Недякин»

Почему я рассказываю вам эту историю? Проблема в том, что во многих компаниях уровень сервиса подгоняют под категорию клиента, уровень его доходов или, правильнее сказать, расходов. В результате чем богаче клиент, тем более высокий уровень сервиса он может получить, причем не только в одной и той же компании, но и, более того, у одного и того же сотрудника. Я называю это «сервис под кошелек».

Чего вы хотите? Реальных преимуществ? Вы хотите, чтобы клиенты выбирали вас, испытывая к вам настоящую лояльность. Тогда запомните раз и навсегда: лояльность — это эмоция

Наша главная задача — добиться от сотрудников не следования нашим стандартам, а понимания их. Потому что только через понимание мы можем получить единомыслие и взаимочувствие. А дальше человек может и не вспоминать о правилах. Имея внутри себя правильную систему ценностей, оценки и внутреннего самоконтроля, он естественным образом, добровольно и искренне станет вести себя правильно. Вернемся к той компании. Они потратили довольно много времени, чтобы воспитать у сотрудников ту самую систему ценностей, а после этого отпустили их.

А для этого у нас должна быть не только CRM-­система для внешних клиентов (зачастую она является одной из важнейших частей системы сервиса в компании), но и SRM-система, где вместо клиента стоит поставщик

Он звучит так: «никогда не экономь на прибыли своего поставщика

Мы начали работать над ней очень давно, как только я «открыл Америку»: оказывается, покупатель в хорошем настроении всегда покупает больше, а сотрудники работают

Если вы хотите получить первоклассных сотрудников, первоклассно работающих с клиентами, — сначала измените себя и свои подходы. Сделайте это, даже если потребуются серьезные усилия и вначале процесс будет идти со скрипом. Попробуйте изменить людей в лучшую сторону. Захотите этого искренне, и они вас не подведут. И только этот путь приведет ва

Искренний сервис начинается с отношения к себе и тому, что мы делаем. И неважно, кого мы понимаем под «нами». Отдел продаж и сервиса или отдел закупок и работы с поставщиками. Бухгалтерию или юридический отдел. Генерального директора или уборщицу. Мы — дамы и господа — к услугам дам и господ, да простят меня коллеги из Ritz-Carlton за плагиат. Это очень глубокая идея, я бы даже сказал, философия, и она может стать основой для формирования среды во многих других компаниях, пусть и с другой формулировкой.

Они не опасались показаться им смешными… Стойте. Скорее всего, они этого хотели! Они понимали, что лучше выглядеть смешным, достигая серьезных результатов, чем с серьезным видом бороться за смехотворные. Что мешает нам делать нечто похожее? Прежде всего, мало кто из нас всерьез задумывался над тем, как поднять настроение сотрудникам. Кроме того, конечно же, мы боимся потерять свой авторитет. Боимся попасть в нелепую ситуацию.

Я могу говорить об этом очень долго. У нас в каждом отделе есть нечто такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить. А научить, прежде всего, должен руководитель, или, как мы его называем, лидер.