Цитаты из книг автора «Максат Ишанов»

Чтобы стать хорошим управляющим, нужно постоянно учиться и, главное, любить свое дело. Невозможно эффективно руководить ресторанами, не разбираясь в своем продукте, не любя его.

дать вопросы, рассказать о своих проблемах.

В «Арпикоме» даже была такая традиция – ужин с генеральным управляющим. Каждый месяц сотрудники (например, калькуляторы, операторы, лучшие официанты) приглашались в ресторан, где они могли за

Сложилась мощнейшая команда единомышленников. Устраивались выездные недельные тренинги сотрудников управления (примерно сто человек) в пятизвездочный отель в Турции для изучения книги «От хорошего к великому». Проводились корпоративы для вообще всех сотрудников компании. Например, каждый Новый год отмечался в феврале. Для этого готовилась большая развлекательная программа, арендовались помещения, большие залы, У нас не существовало сложной субординации, но деловой этикет всегда предполагает подчинение младших по должности старшим, и это логично, должны выполняться правила поведения в коллективе, в котором каждый сотрудник обязан выполнять свои функции. Но в то же время наша компания строилась по западному, очень демократичному принципу: друг к другу было принято обращаться на «ты» и по имени, независимо от занимаемой должности. Еще раз повторюсь, в «Арпикоме» человека за ошибку не растаптывали. Если он оступился, давали возможность подняться, помогали, подсказывали, где он ошибся, и советовали, что необходимо сделать, чтобы подобного не повторилось. И сотрудник это ценил, и по-другому относился к компании и своей работе. Я могу сказать, что за время руководства сетью не припомню, чтобы я управляющих штрафовал – и при этом все четко работало.

Я стал директором уникального предприятия. Развитие компании достигло такой стадии, когда все процедуры были тщательно прописаны. Каждый шаг совершался согласно протоколу. Я, как руководитель, не мог своих подчиненных штрафовать или премировать больше или меньше, чем это прописано в регламенте. При всем желании! И уволить не мог, существовали только две статьи, за которые увольняли: воровство и пьянство. А во всех остальных случаях беседовали, развивали, переводили на другую должность. На всю катушку использовали огромный человеческий ресурс.

чем выше должность, тем больше ответственность. При этом отсутствовало ощущение зазнайства или задирания носа, потому что на такие вещи просто не хватало времени. Осознание серьезности взятых на себя обязательств очень отрезвляло. Я стал директором уникального предприятия. Развитие компании достигло такой стадии, когда все процедуры были тщательно прописаны. Каждый шаг совершался согласно протоколу. Я, как руководитель, не мог своих подчиненных штрафовать или премировать больше или меньше, чем это прописано в регламенте. При всем желании! И уволить не мог, существовали только две статьи, за которые увольняли: воровство и пьянство. А во всех остальных случаях беседовали, развивали, переводили на другую должность. На всю катушку использовали огромный человеческий ресурс.

Михаил Зельман знал день рождения каждого сотрудника и детали его личной жизни, семейные подробности. Он выстроил главенство такого отношения к людям, когда ты мог без страха и стыда поделиться любой своей проблемой. Когда у меня возникли сложности дома, компания очень сильно поддержала в трудную минуту. Такое не забывается.

я невероятно высоко спрашивал с сотрудников, зато всегда ограждал их от внешних нападок. И неважно, были претензии справедливы или нет. Когда какой-то вопрос официанту вставал ребром, я принимал его сторону. Даже если это касалось жестко конфликтных ситуаций с гостем, всегда своего человека уводил из-под удара. И потом не прессовал его за это, даже если официант оказывался неправ. Конечно, посетителям я говорил: ваш гнев справедлив абсолютно, я пришлю вам другого. Но сво

когда ты хочешь, чтобы люди делали что-то принципиально новое, не всегда достаточно просто объяснить конечный результат. Нужно четко представить производственную суть задачи. Но первостепенно – именно разбудить интерес к продукту и проблематике своей миссии. А иначе все превращается, особенно в крупных компаниях, в отписки, галочки и прочее…

все. «Один за всех, а все за одного!»– к серьезному бизнесу это отношения не имеет.