Цитаты из книг автора «Майкл Стейнер»

Как лидеру и управленцу вам необходимо, чтобы ваша команда выполняла свои задачи. Но вам нужно больше, чем это. Вы хотите, чтобы они учились, становились более компетентными, более самодостаточными и более успешными. И что удобно, люди тоже этого хотят. Но помогать сотрудникам учиться – непростое дело. Иногда кажется, что даже несмотря на то, что уже кучу раз вы били им по голове очевидным фактом (а может, и лопатой), то, что вы пытались им донести, просто вылетело у них из головы. Почему? Люди учатся не тогда, когда вы им что-то говорите. И даже не тогда, когда сами что-то делают. Они начинают учиться, начинают создавать новые нейронные связи только тогда, когда у них есть шанс вспомнить то, что случилось, и отреагировать на это.

Даниел Канеман получил Нобелевскую премию в экономике в 2002 году за свою работу о психологии суждений и принятии решений, в области, широко известной как поведенческая экономика. Он известен благодаря своей книге «Думай медленно, решай быстро», в которой объясняется, что у нас есть два механизма принятия решений: быстрые, инстинктивные ощущения, и медленное, более рациональное мышление. Быстрая реакция очень точна и важна, кроме тех случаев, когда мы совершаем ошибки и когда благодаря различным когнитивным отклонениям мы принимаем поистине ужасные решения. Стратегический вопрос помогает избежать, по крайней мере, двух из этих отклонений. Первое отклонение – это ошибка планирования, которая состоит в том, что мы не умеем рассчитывать, сколько времени у нас займет то или иное задание. Мы не просто переоцениваем свои возможности, но и недооцениваем, насколько себя переоцениваем. Мы думаем, что можем сделать гораздо больше, чем на самом деле; Стратегический вопрос помогает нам быть более реалистичными в том, что возможно успеть, а что – нет. Второе отклонение, известное как теория перспектив, говорит нам, что потери и победы не оцениваются одинаково. Грусть от потери в 100 долларов ощущается гораздо сильнее, чем радость от заработка в 100 долларов. Один из результатов этого отклонения в том, что, как только мы получаем что-либо, мы не только не хотим этого лишиться, но так же преувеличиваем настоящую ценность объекта. Стратегический вопрос позволяет более реалистично оценить то, за что мы цепляемся, и лучше взвесить, какие вещи стоит держать при себе, а от чего лучше освободиться.

Маргарет Уитмен, исполнительный директор «HP» (и большой фанат книги «Игра на победу», она даже заставила каждого менеджера в компании прочитать ее), утверждает, что этот процесс «заставляет идти на сложные компромиссы».

Роджер Марин и А. Г. Лафли, «Игра на победу». Лафли

Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать. А значит, необходимо задать больше вопросов: • Почему вы просите меня? • Кого еще вы просили? • Когда вы говорите, что это срочно, что вы имеете в виду? • По каким стандартам это нужно сделать? К какому времени? • Если бы я не смог сделать все это, но смог бы сделать только часть, какую часть вы бы отдали мне? • Что вы хотите, чтобы я перестал делать, чтобы освободить время на это? Проявление такого рода любопытства, скорее всего, вызовет один из четырех типов ответов, три из которых могут быть вам полезны. Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать.

В книге «4-часовая рабочая неделя» Тимоти Феррис подтверждает эту точку зрения. Он пишет: «Быть занятым» – одна из форм лени, ленивое мышление и беспорядочные действия».

Я буду… Действительно слушать. И когда меня что-то отвлечет (а отвлечет обязательно), я сконцентрируюсь и снова вернусь к разговору. 1. Вопрос-побуждение О чем вы думаете? 2. «Еще»-вопрос А что еще? 3. Вопрос-концентрация В чем для здесь вас настоящая проблема? 4. Вопрос-основание Чего вы хотите? 5. Ленивый вопрос Чем я могу помочь? 6. Стратегический вопрос 7. Обучающий вопрос

Слушайте ответ по-настоящему. Вы задаете один из семи базовых вопросов. А потом переключаетесь в режим активного слушателя. Киваете головой, как собачка на панели приборов на ухабистой дороге. Вы издаете подбадривающие звуки, бормочете что-то. Любой ценой держите зрительный контакт. При этом в голове у вас происходят вещи, отвлекающие внимание от разговора. Может быть, вы волнуетесь относительно того, какой следующий вопрос вам стоит задать. Может быть, вы думаете над тем, как бы поскорее закончить этот разговор. Может быть, вы вспоминаете, ваша ли сегодня очередь готовить и достаточно ли у вас чеснока в шкафчике или нужно забежать за ним в магазин по пути домой. В любом случае колесо все крутится, а хомячок уже сдох.[1] Одна из самых трудных вещей, которую вы можете сделать после того, как задали вопрос, – это искренне выслушать ответ. Будьте любопытными, друзья.

Когда это происходит… Кто-то звонит вам/заглядывает в кабинет/кричит вам через весь офис/ посылает письмо и спрашивает: «Как мне [вставьте вопрос, который, скорее всего, заставит вас сдаться]?» Вместо того, чтобы… Предоставлять ответ… Я буду… Говорить так: «Это отличный вопрос. У меня есть некоторые идеи, и я поделюсь ими с вами. Но сначала скажите, какие у вас есть мысли по этому поводу», – потом человек отвечает, он обязательно ответит, я кивну и буду заинтересованно и внимательно слушать, а когда мой протеже закончит, я скажу: «Это великолепно. А что еще можно сделать?» И еще кивну, и буду заинтересованно слушать. Потом я скажу: «Все это замечательно. Есть что-то еще, что можно попробовать?» И тогда – и только тогда вы можете высказать свою, если пожелаете. Конечно, если разговор идет хорошо, продолжайте спрашивать «А что еще?» до тех пор, пока у собеседника не закончатся идеи.

Более прямая версия вопроса «Чем я могу помочь?» – это «Чего вы от меня хотите?». Если «Чем я могу помочь?» – это Джеймс Бонд в смокинге, то «Чего вы от меня хотите?» – это боевой режим Бонда. Он подводит разговор к основной своей сути: чего вы хотите? Чего я хочу? А теперь что мы будем с этим делать?