Цитаты из книги «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии»

В отчете предлагается спектр параметров, из которого организация может выбрать ключевые показатели в соответствии со своими потребностями и условиями. А: нравственный климат Неявки на работу — на всех уровнях. Несчастные случаи — на всех уровнях. Текучка среди рядовых сотрудников. Текучка среди директоров и менеджеров. Удовлетворенность сотрудников (параметр исследования персонала). Заболеваемость — на всех уровнях. В: мотивация Аттестация — темпы выполнения работ. Число постоянных сотрудников, документированная ежегодная аттестация которых согласована и включена в план. Доля должностей, по которым имеются документированные целевые результаты. Доля должностей, по которым имеются должностные инструкции. Понимание сотрудниками стратегии (параметр исследования персонала). Понимание сотрудниками видения (параметр исследования персонала). Удержание рядового персонала. Удержание директоров и менеджеров. Рабочие часы. С: инвестиции Эталонные уровни оплаты труда (внешние эталоны). Зарплаты директоров и менеджеров как доля от общего фонда заработной платы. Расходы в пересчете на одного сотрудника. Инвестиции в обучение. D: долгосрочное развитие Нынешние возможности в плане управления и лидерства Потенциальные возможности в плане управления и лидерства Дефицит управленческих и лидерских квалификаций Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется страхование от чрезвычайных ситуаций Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется долгосрочное страхование Доля постоянных сотрудников, имеющих согласованные планы развития Доля должностей, охваченных оценкой компетенций Дни, отводимые на обучение. Е: внешнее впечатление Заявления о приеме на работу: вакансии. Предложения вакантных должностей: прием на работу. Управление результативностью как источник данных о человеческом капитале В процессе управления результативностью неизбежно появляются данные, демонстрирующие, какова ценность человеческого капитала данной организации, используется ли он в рамках определенной модели или согласно принципу измерения капитала, о которых говорилось

Круговая модель человеческого капитала компании Mercer Консалтинговая компания в сфере HR Mercer HR Consulting предложила круговую модель человеческого капитала (Human Capital Wheel) в 1990-е гг. (см. рис. 9). Она была разработана на основе модели результативности организации, эксплицитно связывающей управление человеческим капиталом с производительностью трудового коллектива.

Многие из этих моделей признают, что существуют разнообразные типы данных, как количественных, так и качественных, которые необходимо учесть и проанализировать, чтобы составить адекватное представление о человеческом капитале. Сбалансированная система показателей Как будет разъяснено в восьмой главе, это один из самых известных методов определения ценности сотрудников по ряду показателей. Это, возможно, еще и самая широко используемая модель измерения человеческого вклада. Многие компании, охваченные данным и другими исследованиями CIPD, используют систему сбалансированных показателей в том или ином виде, часто адаптированную под собственные нужды. Одно из главных достоинств этой системы — акцент на необходимости лучшего измерения вклада человеческого капитала и признание вклада различных участников в успех организаций. Кроме того, такая система связывает человеческий капитал с другими параметрами бизнес-деятельности.

Управление квалифицированными работниками, по утверждению Хуани Сварт и Николаса Кинни[51], которым принадлежит приводимый далее анализ, основывается на способности организации разрешить ряд дилемм: между сохранением знания и удержанием знающих сотрудников, с одной стороны, и стремлением знающих сотрудников повысить свою привлекательность для работодателей; между необходимостью получения специфичных для данной организации знаний и желанием знающих сотрудников приобрести универсальные знания; между необходимостью для фирмы присваивать эти знания и желанием работников сохранить их в своей собственности.

Таким образом, на более высоком уровне данные, полученные с помощью системы управления результативностью, могут свидетельствовать о способностях и компетенциях сотрудника, готовности к должностному росту или расширению полномочий, соответствии реального поведения требуемому.

Сотрудники и их навыки, способности, знания и опыт, плюс готовность применять все это в интересах своей компании вносят огромный вклад в успех организации и являются важным источником конкурентного преимущества. В отличие от других форм капитала, человеческий капитал крайне сложно скопировать, он зависит от целого комплекса управленческих и мотивационных факторов и окружения компании.

При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования: Четко определить цели и назначение управления результативностью. Описать способы достижения этих целей. Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы. Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться. Определить основу для планирования результативности. Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему. Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе. Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки «сверху вниз» и обеспечить открытый диалог. Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них. Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития. Разработать простую и удобную документацию — бюрократия должна быть сведена к минимуму. Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников. Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие. Изучить перспективность организации с помощью метода «360 градусов» или оценки руководителей подчиненными. Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки. Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью. Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.

Показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением. По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации в целом, например сбалансированной системой показателей. У каждого сотрудника должна быть возможности достичь этих результатов, а сами результаты должны определяться согласованными целевыми показателями. Необходимо установить и согласовать требования к поведению сотрудника (компетенции). Для оценки результативности должны быть доступны фактические данные (свидетельства). Оценка должна быть объективной.

Руководящие принципы При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами:

Процессы, которые описаны в следующих разделах этой главы: Планирование результативности. Формулирование ожиданий. Постановка задач. Измерение показателей результативности. Непрерывный процесс управления результативностью. Мониторинг результативности. Обеспечение обратной связи. Оценка результативности. Рейтинги результативности. Альтернативный наглядный метод ранжирования. Наставничество (коучинг). Ведение документации. Все это составляющие управления индивидуальной результативностью.