Цитаты из книги «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии»

доносит видение своих целей до всех сотрудников; устанавливает целевые показатели результативности подразделений и отдельных сотрудников, увязанные с общими целями; осуществляет формализованный контроль промежуточных результатов; использует процесс оценки для выявления результатов обучения, развития и вознаграждения сотрудников; оценивает ход процесса в целом в интересах повышения эффективности; использует регулярные про

по максимуму ради достижения поставленных перед ними целей?”» «Второй по важности вопрос: “Как нам побудить людей перейти от хорошего к великому?”» «В центре управления результативностью — поведение сотрудников».

«Каждый год должно происходить наращивание уровня задач — каждый должен стремиться “поднять планку”». «Самый важный вопрос: “Как нам побудить людей каждый день выкладываться

Мы стараемся обращать внимание на то, как меняется наша корпоративная культура, добиваться принятия нововведений сотрудниками. Мы объясняем, как выгодно для них самих следить за собственной результативностью, и предлагаем — остановитесь, осмыслите, что вы делаете и чего достигли.

Мы хотим, чтобы у нас в школах было приятно работать, чтобы туда хотелось идти в рабочий день. Это главный принцип нашей стратегии — повышать качество управленческой деятельности, а также формировать среду, помогающую удержать в коллективе ярких и мотивированных людей.

Планирование, мониторинг и анализ — эта последовательность представляет собой идеальную схему управления результативностью и, в частности, решения возможной проблемы низкой продуктивности труда.

Схемы выражения признания В целом концепция вознаграждения основывается на понимании нужд и ожиданий работников с тем, чтобы мотивировать их, побудить к полноценному сотрудничеству, а это, в свою очередь, позволит организации добиться финансового успеха, а сотрудникам — достичь личных целей. Огромную роль играет соответствующее выражение признания работникам. Оно заключается в том, чтобы человек услышал «спасибо» за хорошо сделанную работу и тем самым оказался мотивированным на то, чтобы продолжать качественно трудиться на благо организации. Признание не всегда мотивирует немотивированных сотрудников, но оно может дать дополнительный стимул мотивированным, уверенность тем, кто стремится добиться успеха, а также не допустить демотивации заинтересованных прежде работников в связи с отсутствием должной оценки их усилий. Управление результативностью призвано определить, как лучше выразить благодарность за достижения — в рабочей обстановке или во время формальных встреч. Основная форма признания не связана с деньгами. Она ничего не стоит для ор

Правило объективности: возможность влияния личных (скрытых) интересов и стереотипов должна быть полностью исключена из процессов согласования. Правило точности: необходимо, чтобы процессы согласования основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений. Правило возможной коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решения. Правило репрезентативности: все стадии процессов согласования должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе. Уважительное, беспристрастное и доверительное отношение руководства рассматривается людьми как справедливое. Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки резу

Некоторые организации полностью отделяют рейтинги оплаты труда по результату от данных, выявленных в процессе управления результативностью. Но все равно неизбежно возникнет перехлест двух процессов — оценки результативности и оплаты по результату. Проблема заключается в том, что если вы хотите оплатить работнику его труд в соответствии с его компетенциями или с полученным результатом, то вам придется измерить результат или компетенции. А если вы хотите — как, собственно, и должны поступить — чтобы процесс измерения был честным, справедливым, последовательным и прозрачным, то вам не следует принимать решения по оплате, что вполне очевидно, за закрытыми дверями. Вы должны донести до сотрудников, на каком основании была сделана соответствующая оценка, и как она повлияла на повышение зарплаты. В этот состоит суть справедливой процедуры, правила которой, сформулированные в свое время Левенталем[67], следующие: Правило последовательности: процессы согласования (оценки и принятия решения по оплате) должны осуществляться последовательно и по времени, и по отношению к людям.

Довольно спорным является вопрос, насколько эти процессы [оценку результативности и оплату по результатам] можно разделять или даже стоит ли их вообще разделять. Невозможно предположить, чтобы менеджеру удалось легко развести эти два процесса, к тому же оценка результатов не всегда бывает адекватной.