Цитаты из книг автора «Лиза Соломон»

Для топ-менеджера или небольшой группы руководителей решить адаптивные проблемы в одиночку почти невозможно: они требуют знаний и навыков многих людей с разными взглядами. Они также требуют объединения различных мнений таким образом, чтобы создать новые идеи и возможности, до которых ни один человек не смог бы додуматься самостоятельно.

Вот несколько примеров неоднозначных, многоплановых и крайне актуальных для компании ситуаций, требующих решения с помощью стратегической сессии: Команда разработчиков пытается найти новый продукт для своих клиентов. Начальник отдела кадров хочет вовлечь сотрудников организации в разработку стратегии реализации личных способностей. Команда управленцев пытается разобраться в том, как события в мире могут повлиять на их отрасль и рынки. Школьный комитет планирования пытается решить вопрос кадровой и технической оснащенности при наличии ограниченных ресурсов. Руководитель коммерческого подразделения ищет пути расширения в условиях замедленного роста. Руководство стартап-компании сталкивается с вопросом, надо ли резко менять стратегию или продолжать действовать в соответствии с первоначальной бизнес-моделью. Руководитель ИТ-отдела пытается найти новую технологическую платформу для поддержки разноплановых структур организации.

Насколько нам известно, ни одна крупная школа бизнеса или программа по обучению руководящих работников не включает в себя

Есть большая разница между группой, которая просто соблюдает формальности, и группой, которая действительно развивает бурную деятельность. Эта разница обуславливается выполнением трех основных требований. Во-первых, необходимо сформировать ко

Кардосо осознал, что совершил две ошибки. Во-первых, сессия проводилась в той же комнате, где проходят все собрания правления компании. Во-вторых, в повестке дня обсуждение стратегии бренда стояло между двумя плановыми общими вопросами. Эти два фактора привели к тому, что совещание прошло в стандартном формате.

различие между техническими и адаптивными проблемами, что важно понимать, работая в мире VUCA

Джон Коттер «Скупка: спасение хороших идей» (Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Захватывающая, основанная на реальных историях демонстрация того, как умелое управление разными мнениями может привести к достижению консенсуса в группе. Патрик Ленсиони «Смерть от совещаний». Основанный на реальных событиях рассказ о том, почему так много совещаний проходят крайне неудачно, а также о том, каким образом управление конфликтами и наличие правильной структуры может изменить их. Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки»[23]. Незаменимое руководство по управлению сложными, но необходимыми переговорами. Дэвид Рок «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок». Захватывающее описание последних ис

Хуанита Браун «Мировое кафе: формирование будущего с помощью обсуждения» (World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter), изд-во Berrett-Koehler Publishers, 2005. Фундаментальная работа по организации группового процесса от признанного специалиста по теории и практике разработки организационных мероприятий. Эдвард де Боно «Шесть шляп мышления»[22]. Учебник, рассказывающий о преимуществах различных способов мышления, а также о способах их сочетания для креативного решения проблем. Боб Фриш «Кто в комнате? Как великие лидеры управляют командами» (Who’s in the Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them), изд-во Jossey-Bass, 2012. Рассказывает о том, как в реальности происходит процесс принятия решения в организациях (подсказка: не на собрании исполнительного комитета). Арт Клейнер «Кто на самом деле главный: теория ключевых групп как источника власти, привилегий и успеха» (Who Really Matters? The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success), изд-во Currency/Doubleday, 2003. Тщательный анализ того, как на самом деле осуществляется организационная политика. После

В этом случае применимы восемь приемов, которые можно использовать как отдельно, так и в сочетании: Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем. Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен. Используйте игровые методики или имитационное моделирование. Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах. Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента. Стимулируйте группу идти на компромиссы. Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив. Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.

задач. Групповая и социальная самоидентификация. Одинаковое понимание проблем. Ощущение их безотлагательности. Единая языковая система или единообразие основных терминов. Наличие коллективной базы данных. Способность обсуждать спорные вопросы. Единый формат рассмотрения проблем. Подумайте, какие именно опоры необходимо укрепить