Цитаты из книги «Пока псы лают, коты побеждают»

General Electric станет локомотивом, который тянет всю экономику, а не вагоном, которым тащится за ней»

основу американского капитализма: эффективно распределять капитал, направляя его туда, где может быть создана максимальная ценность, что также соответствует интересам страны в целом3

В этой книге я намерен совместить ключевые достижения стратегической мысли за последние 40 лет с собственным практическим опытом в бизнесе. Проще говоря, я буду доказывать, что существует три стратегических фактора устойчивого прибыльного роста.

Факторы, влияющие на эффективность бизнеса, изменяются все быстрее и сильнее. Мгновенная коммуникация с любой точкой мира, технологические сдвиги в формате «большого взрыва», возможности, связанные с анализом больших данных, облачные сервисы, интернет вещей, переход к дизайнерскому мышлению, экономные стартапы, возможность воспользоваться услугами провайдеров, находящихся на другом конце света, краудсорсинговые платформы и финансирование, а также другие технологические факторы заставляют компании независимо от отрасли переосмысливать традиционные методы ведения бизнеса. Динамическая настройка является третьим важным элементом эффективной стратегии: она подразумевает необходимость постоянно возвращаться к вопросу о том, на чем основано конкурентное преимущество компании. Обновление стратегий должно быть таким же динамичным, как изменения на рынке, в технологиях и других конкурентных обстоятельствах, способных повлиять на бизнес.

Рассмотрим в качестве примера компанию IBM, в 1980-х гг. доминировавшую на рынке персональных компьютеров. Представленный IBM в 1981 г. компьютер сразу же стал хитом продаж, позволив IBM за три года получить доход от продаж, превысивший доходы четырех крупнейших конкурентов, вместе взятых17. Затем IBM совершила фундаментальную ошибку: она передала разработку операционной системы на аутсорсинг Microsoft, а проектирование и изготовление микропроцессоров — компании Intel. Это ошибочное решение распахнуло двери для недорогих продуктов-аналогов, производимых другими компаниями, которые в результате смогли получить доступ к тем же основным технологиям, что и IBM, наводнив рынок клонами PC. Тем самым единственными конкурентными отличиями IBM оказались относительно дорогой в производстве дизайн компьютеров, который невозможно было запатентовать, и технология сборки. В конечном итоге жесткая ценовая конкуренция привела к падению операционной прибыли IBM до невыносимо низкого уровня, что вынудило ее в 2004 г. продать свое подразделение по производству ПК компании Lenovo. В результате так называемые производители «Wintel», использующие операционную систему Microsoft Windows и микропроцессоры Intel, смогли перераспределить в свою пользу большую часть прибыли в цепочке создания стоимости ПК (рис. 5.3)18.

Второе требование к эффективной стратегии предполагает, что, однажды приняв решение о том, в каком сегменте рынка и каким именно образом она собирается конкурировать, компания должна быть в состоянии согласовать все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и возможности — включая основные бизнес-процессы, производство, систему управления и организационную культуру — в целях создания и поддержки предполагаемого ценностного предложения.

Эффективная стратегия начинается с разработки привлекательных для клиента значимо дифференцированных продуктов.

Плохих отраслей не существует. Компании могут добиваться устойчивого роста и хорошей рентабельности в любой отрасли, если умеют распознавать возможности для значимой дифференциации и выстраивать эффективные бизнес-процессы, поддерживающие выбранную стратегию.

Даже если отрасль в целом неинтересна для инвесторов, в ней могут найтись привлекательные возможности, которыми можно воспользоваться, — но только при условии, что играть придется по совершенно иным правилам.

Начните с сотрудников, все остальное приложится18.