Рекомендуемые видеоматериалы

TED Talks

Doolittle, P. (2013) [дата обращения 12 ноября 2018 года] How Your ‘Working Memory’ Makes Sense of the World [Online] www.ted.com/talks/peter_doolitlte_how_your_working_memory_makes_sense_of_the_world.

Глава 1
Знакомство с концепцией управления лояльностью клиентов

Темы главы:

• Все дело в лояльности. Правильные цели обычно способствуют выбору правильного подхода. Я убежден, что лояльность клиентов – это то, к чему нужно стремиться в любом бизнесе.

• Клиенты изменились. Единственная постоянная в бизнесе – это перемены, и сейчас все меняется быстрее, чем когда-либо прежде. Все эти изменения оказывают огромное влияние на клиентов и на то, что сделает их лояльными.

• Устаревшие «золотые стандарты» обслуживания. Некоторые из старых инструментов и методов обслуживания уже утратили свою эффективность. Это особенно актуально в отношении того, что когда-то считалось «золотыми стандартами» обслуживания.

• Влияние на «счет» лояльности клиентов. Лояльность клиентов работает так же, как и деньги на банковском счете. Можно открывать депозиты и снимать средства со счета. Главное, чтобы баланс всегда был положительным.

• Стратегии повышения лояльности клиентов. Дальновидные организации считают формирование лояльности клиентов важнейшей стратегической задачей. Может, вам тоже стоит подумать об этом?

• Системный подход к непрерывному совершенствованию. Постоянная работа над улучшениями крайне важна для устойчивого успеха. Возможным это делает системный подход.

• Что обеспечит успех? При правильном применении системного подхода успех будет стоить вложенных ресурсов.

• Качество обслуживания не должно зависеть от цены. Не попадайтесь в ловушку представления о том, что отличный сервис стоит очень дорого. Если все сделать правильно, то он будет по карману многим.

• Как ведут себя лояльные клиенты. Если вы все сделаете правильно, клиенты будут благодарны.

Все дело в лояльности

Мне довелось несколько раз встретиться с доктором Стивеном Кови. Он автор книги «7 навыков высокоэффективных людей»^[1] и один из самых принципиальных и мудрых людей, которых я встречал. Я многому у него научился, в частности тому, как сделать свою жизнь лучше и построить большой бизнес. Одна из семи сформулированных им в книге привычек такова: всегда начинайте, представляя конечную цель. Этот принцип очень хорошо послужил мне в жизни и в бизнесе, и его можно применить к любой задаче в сфере обслуживания клиентов. Всегда начинайте с размышлений о цели работы. В бизнесе (и, вероятно, в жизни тоже) мы всегда должны вести себя так, чтобы выстраивать с клиентами осмысленные и прочные отношения, в идеале – пожизненно лояльные. Я понял, что если все, что мы делаем в бизнесе, сосредоточено на этом, то мы на правильном пути к устойчивому успеху.

Когда я думаю о главной цели своей работы за последние 20 лет – о поиске моделей, их совершенствовании и обучении лучшим способам привлечения и удержания выгодных клиентов, – я прихожу к выводу, что все эти направления связаны с лояльностью.

В далеком 1997 году три специалиста Гарвардской школы бизнеса, Джеймс Л. Хескетт, У. Эрл Сассер и Леонард А. Шлезингер, написали книгу о своих исследованиях об опыте организаций, научившихся предоставлять услуги таким образом, что это позволяет достигать превосходных результатов бизнеса. Они назвали книгу The Service Prof ti Chain^[2]. Она мгновенно стала бестселлером и получила отличный отзыв в Harvard Business Review. Авторы предположили, что конечная цель цепочки «услуги-прибыль» – это рост выручки и прибыльности. Я думаю, что это цель, к которой было бы разумно стремиться большинству компаний. Но, как четко показали исследования авторов книги, звено в цепи непосредственно перед этим – это лояльность клиентов. Так что все дело снова в лояльности.

Даже Фред Райхельд, один из самых авторитетных исследователей в мире по этому вопросу, в своей книге «Эффект лояльности»^[3] пришел к аналогичному выводу: годы его работы в Bain&Co подтвердили: для создания долгосрочного успеха в бизнесе нужно объединить три ключевых элемента. Эти три элемента – лояльные клиенты, лояльные сотрудники и лояльные собственники/инвесторы. То есть он также убежден, что все дело в лояльности.

Мои деловые партнеры из Греции, компания Optimal Group, даже назвали ту часть своего бизнеса, которая специализируется на обслуживании клиентов, «All About Loyalty» («Все о лояльности»; можно перевести и как «Все внимание лояльности» – ред.). Жаль, что я не додумался до этого!

В этой главе я расскажу, почему управление клиентским опытом стало настолько популярным для современных компаний. Я также объясню, почему я считаю, что это направление должно развиваться до уровня управления лояльностью клиентов; о том, что это такое, о преимуществах этого вида управления и о способности данного инструментария обеспечить устойчивую лояльность клиентов.

Клиенты изменились

Все меняется, в том числе и потребитель. Сегодняшние клиенты не такие, как вчерашние. Даже покупатели, которые, возможно, были лояльны к вам в течение многих лет, теперь не просто стали старше. Скорее всего, изменился и их взгляд при оценке своих поставщиков.

Ниже перечислены ожидания клиентов и особенности их поведения, которые существенно изменились за последние несколько лет. Я уверен, что ваш собственный опыт показывает то же самое.

Сегодняшние клиенты:

• более нетерпеливые – они хотят получить услугу прямо сейчас;

• лучше информированы – они уже посмотрели информацию о том, что им нужно, в интернете;

• более требовательные – они хотят большего, возможно, за меньшие деньги;

• более склонны жаловаться – если им что-то не нравится, они расскажут об этом вам и всем остальным;

• больше сосредоточены на качестве опыта – они хотят получать удовольствие от встречи с вами;

• имеют больше возможностей рассказать другим о том, что они считают плохим сервисом – теперь у них есть возможность общения с миллионами других клиентов через интернет.

Задумайтесь, эти новые качества, вероятно, свойственны не только вашим клиентам, но и вам самим, когда вы выступаете в роли клиента. Новая реальность ставит вопрос о том, какие методы и практики необходимы для эффективного обслуживания этого нового типа клиентов. Я убежден в том, что если ожидания и поведение клиентов изменились, то также должны измениться и наши действия по формированию лояльности клиентов.

Схема 1.1. Растущее ожидание – разрыв в качестве услуг

Прежде чем мы перейдем к следующей теме, необходимо осознать потрясающие темпы перемен. На схеме 1.1 представлена иллюстрация того, на чем я хочу заострить ваше внимание.

По вертикали – уровень обслуживания, либо предоставляемый организациями, либо ожидаемый потребителями. По горизонтали – время. Я возьму 20-летний отрезок времени примерно с начала 2000-х годов (слева) до, скажем, 2020 года (справа).

Нижняя линия графика отражает стратегию большинства организаций – обеспечение постепенного, но постоянного улучшения своих услуг с течением времени. Верхняя линия показывает, чего ожидают клиенты. Как вы видите, это более стремительное улучшение, чем у большинства компаний, которое растет экспоненциально. Если, как и многие другие известные мне организации, вы не поспеваете за этим темпом роста ожиданий клиентов, вы окажетесь в области указанного стрелкой разрыва. И в пространстве этого разрыва, вероятно, будет расти количество жалоб, усиливаться ценовое давление и увеличиваться число потерянных клиентов.

Меня часто спрашивают, почему так происходит. Этому способствуют множество факторов, и некоторые из них типичны для определенных рынков. Но есть несколько универсальных, способных создать «идеальный шторм». Вот некоторые основные.

1. Интернет

Экспоненциальный рост использования интернета разрушает или уже разрушил многие рынки. Самые очевидные из них – службы проката фильмов (блокбастеров), большая часть розничных туристических агентств и так далее. И такой финал ждет и многие другие рынки. Например, мои внуки больше не смотрят кабельное телевидение. Они предпочитают выбирать, что и когда они хотят смотреть, из огромного ассортимента, доступного по запросу в интернете.

2. Мобильные телефоны

Мобильный телефон больше не является телефоном. Это компьютер, калькулятор, часы, фотоаппарат, фотоальбом, спутниковый навигатор, фитнес-браслет, портативная музыкальная система, видеоплеер, система обмена сообщениями и почти все, для чего вы захотите его использовать. Использование этого гаджета резко сократило спрос на многих рынках или уничтожило их (например, продажи фотоаппаратов, часов и т. д.).

3. Новые игроки на существующих рынках

Когда новые компании выходят на существующий рынок, они часто применяют подходы, которые, по их мнению, позволят им занять большую долю рынка. Они также могут внедрить другую структуру затрат, с которой трудно конкурировать компаниям с устаревшими системами и процессами. Очевидными примерами являются развитие лоукостеров и растущее число новых онлайн-продавцов, таких как Amazon.

4. Сообщество потребителей

Было время, когда наш выбор как потребителей был ограничен, и мы вынуждены были брать что дают. Теперь все изменилось. Развитие потребительской культуры превратило нас в разборчивых потребителей с высокими ожиданиями от продуктов, услуг и поставщиков, готовых бороться за то, что мы считаем правильным, и рассказывать как можно большему количеству людей, если мы этого не получаем.

5. Снижение стоимости путешествий

Чем больше люди путешествуют, чем больше нового они пробуют, тем больше расширяется их опыт и растут ожидания. Я помню, как вернулся из своего первого визита в Соединенные Штаты и задумался: «Почему обслуживание там развито не так хорошо, как в Великобритании?» Эта мысль и стала одним из факторов, побудивших меня взяться за эту работу.

6. Эффект коммодитизации

Под распространением коммодитизации я подразумеваю процесс, в ходе которого многие продукты или услуги, когда-то считавшиеся особыми или уникальными, «фирменными», становятся обыденными, их можно приобрести у множества конкурирующих поставщиков. Когда так происходит, и клиенты начинают с трудом различать или вообще не различают товары от нескольких поставщиков, они неизбежно оказываются вынуждены ориентироваться на цену. В этом случае задача состоит в поиске способов сделать предлагаемые вами продукты или услуги отличными от аналогов конкурентов, чтобы клиенты заметили и оценили их. Есть множество способов реализовать это, и один из них состоит в том, чтобы «обернуть» ваши продукты или услуги в добавляющий ценность опыт, уникальный именно для вашего продукта.

Но многим компаниям, особенно в сферах производства и поставок, для того чтобы решить эту задачу, необходимо кардинально изменить мышление. Первый важный шаг – перестать считать, что организация работает на B2B-рынке, где одна компания поставляет продукт или услугу другой. Такой рынок слишком обезличен, и компанию с такой установкой клиент воспринимает как «просто» поставщика товаров. Исходящие из подобной логики мышления и поведения организации должны изменить свой подход и начать позиционировать себя как участников рынка «клиент-клиент» или «человек-человек», на котором люди из одной компании поставляют продукты и услуги людям в другой. Такой подход может кардинально изменить принципы работы организации и ее восприятие клиентами. Именно такая трансформация и станет лейтмотивом всей этой книги.

Эти факторы влияют на все рынки. Вы видите это каждый день: ряд розничных компаний сворачивают свою операционную деятельность или закрываются, при этом постоянно увеличивается число сервисов для сравнения товаров, которые позиционируют себя как посредники между вами и вашими поставщиками.