Цитаты из книги «Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж»

Однако в подобных ситуациях вы должны быть заранее готовы к многочисленным конфликтам. Одна и та же компания обязательно (закон подлости, к сожалению, никто не отменял) будет и строить, и торговать стройматериалами; работать в обеих частях города или требовать полный ассортимент.

Для того чтобы все стало на свои места, необходимо понять один нюанс (я иногда говорю «хитрую хитрость»): посредник никогда не продает товар, он всегда продает клиентскую базу. Товар или услугу продает производитель: именно он зарабатывает на этом. Посредник всегда зарабатывает на клиентах. С точки зрения маркетинга именно клиенты – его основной актив. Строго говоря, ему вообще все равно, что продавать, лишь бы это было нужно его клиентам.

как только кто-то другой предложит им лучшие условия, они перейдут к вашему конкуренту.

Второй вопрос – о конкурентном преимуществе: в чем заключается причина для совершения покупки именно у вас, а не у вашего конкурента? Но есть и еще один важный вопрос, о необходимости ответа на который нередко забывают… Это вопрос о том, почему другие клиенты не совершат покупку у вас? Другими словами, это портрет нецелевого клиента.

Однако будьте осторожны и не попадите в ловушку тотального сокращения! Обратите внимание: потребляют ли клиенты категорий VIP, А или В те товары, что отнесены вами к категории С? Если да, то, значит, эти товары неприкосновенны. Они присутствуют на складе всегда в том количестве, которое необходимо. Максимум, что вы можете сделать в таком случае, – изъять эти товары из свободной продажи и возить исключительно в том объеме, который требуется для работы с VIP-клиентами, клиентами категории А, В.

таким образом свой складской ассортимент, вы легко можете выделить товары категории С и попросту изъять их – продать и больше не закупать.

Обратите внимание еще вот на какой аспект. АВСD-анализ может быть применен отнюдь не только к клиентской базе! Проанализировав

сленге называли магазины с торговой площадью около 100 квадратных метров: от 80 до 120). Магазины меньшего размера не представляли для нас особого интереса, так как объемы их продаж невелики. Но и значительно более крупные магазины (500—700 квадратных метров, то есть практически гипермаркеты по меркам этого рынка), как выяснилось, в этом смысле не слишком отличаются от мелких торговых точек. «Стометровка» закупает 3—4 марки обуви, а 500-метровый «гипермаркет» – 10—15 марок, и в этом разнообразии наша конкретная марка теряется. Таким образом, ABCD-анализ ясно показал, что нашим целевым клиентом является магазин-«стометровка». Соответственно мы должны заострить внимание на поиске именно таких клиентов. Это и стало портретом целевого клиента.

Но прежде, чем согласиться с новыми условиями, попробуйте предложить такой вариант: вы оставляете сумму сделки неизменной, то есть на сколько вы снижаете цену, на столько же увеличиваете количество товара. Если партнер пойдет на это, вам удастся увеличить объем продаж в целом по компании и улучшить структуру продаж этому клиенту.

Убедитесь, что выгоду получает конечный пользователь». Его далеко не всегда удается выполнить. Однако, если это в вашей власти, сделайте так, чтобы скидка не оседала у посредника (внутри канала распределения), а доходила до конечного пользователя. Или тратилась вашими партнерами на увеличение объема закупок путем привлечения новых клиентов или увеличения продаж существующим. Другими словами, добейтесь того, чтобы ваш покупатель в этом смысле работал не «с прибыли», а «с оборота».