Цитаты из книги «Построение отдела продаж. WORLDWIDE»

Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядового сотрудника бизнес испытывал серьезные проблемы. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова] людьми. Представляете, какой ущерб бизнесу наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свой аналогичный бизнес? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный ущерб бизнесу, из которого он уходит? Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. Между которыми не должно быть излишней любви. При этом лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.

Резюме: если бизнес становится убыточным, то иногда единственный путь к спасению – быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда Ваша система продаж гарантированно обеспечивает Вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20–30 % выше «ватерлинии»!

Более грамотным шагом могло бы быть создание страховки в виде финансовой подушки безопасности бизнеса. Владельцам бизнеса имеет смысл создавать такую подушку безопасности в размере 2–3 объемов обязательных ежемесячных платежей их бизнеса. Сюда входят оклады сотрудников, обязательные налоговые отчисления, аренда помещений (или коммунальные платежи, если помещения в собственности). Эта подушка безопасности должна лежать на нескольких счетах, принадлежащих владельцам бизнеса, в разных (достаточно надежных) банках. Тогда, если бизнес начинает нести операционные убытки, подушка безопасности дает время (возможно, до полугода – ведь оборот рентабельного бизнеса редко сразу падает до нуля), чтобы принять грамотные управленческие решения и с минимальными потерями выйти из сложной ситуации.

Основной вывод: часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить бизнес, который до этого процветал много лет. Причина в том, что, сколько бы ни было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке. Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников. И когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается». И во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заемными средствами, финальное падение будет еще ужаснее.

В профессиональной системе продаж от двух до четырех самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет достигаться все равно, значит, цель независимости от кадров также достигается. Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда Вы посчитаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляйтесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После Вашего возвращения Вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.

2. Независимость от кадров (от двух до четырех ключевых лиц). Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, Вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По иерархии – от самого важного для продаж человека в Компании (возможно, это Вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли в пике, это не система продаж, а ерунда.

Вашей Компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. В правильном финансовом менеджменте оборот, при котором бизнес достигает текущей рентабельности (самоокупаемости] и выходит «в ноль», называется точкой безубыточности. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра.

Успешно развивая отношения с постоянными Клиентами и работая по их рекомендациям, Вы выйдете на новый уровень. На этом уровне Вам не приходится выживать от сделки до сделки. Клиенты, продажи и деньги будут идти к Вам мощным непрерывным потоком. Ваша цель – чтобы на этот уровень как можно скорее вышел каждый боец Вашей команды.

Начинающий коммерсант может думать, что, раз деньги пришли, – продажа произошла и сделка состоялась. Более опытный коммерсант знает, что необходимо держать сделку под личным контролем. Чтобы убедиться, что обязательства перед Клиентом исполнены полностью. И, что не менее важно, получить документальное подтверждение исполнения обязательств. Например, акт выполненных работ. После этого коммерсант-середнячок вздыхает с облегчением. Слава Богу, все закончилось! Сделка завершилась успешно! А настоящий профессионал знает, что самый важный этап его работы с Клиентом только начинается. Тот этап, который как раз и приносит прибыль и сверхприбыль Компании. То, ради чего и была проделана вся предыдущая работа. Это: □ последующие и повторные продажи; □ рекомендации другим потенциальным Клиентам.

Подробно обо всех этих способах выхода на крупных корпоративных Заказчиков рассказывается в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер»). Там же приведены примеры из практики, иллюстрирующие, как эти способы применяются в реальной коммерческой работе. Также о networking в продажах подробно рассказывается в книгах: □ Harvey Mackay, Swim With the Sharks: Without Being Eaten Alive (Харви Маккей, «Как плавать среди акул»); □ Harvey Mackay, Dig Your Well Before You're Thirsty (Харви Маккей, «Копайте колодец до того, как захотите пить»).