Цитаты из книги «Канбан и точно вовремя на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте»

производства. В определенном смысле у нас нет единых производственных инструкций. Вот почему некоторые ошибочно полагают, что у Toyota вообще нет производственного плана.

Если известна месячная потребность, то можно подсчитать дневную производительность и определить темп изготовления каждой детали (т.е. за сколько минут или секунд будет производиться одна деталь). Поэтому, кроме финишной сборочной линии, ни один участок не получает ничего, что напоминало бы план-задание

Чтобы сделать визуальный контроль возможным, надо принять на всех участках производства следующие меры: 1. Определить места хранения деталей и продукции и четко их обозначить. Указать эти места на канбанах. Это позволит сразу же обнаруживать недостатки в управлении запасами, незавершенным производством и транспортировкой и отставание от плана. 2. Установить световое табло (андон) для использования в случае остановки конвейера. Оно будет сигнализировать о пробуксовке ленты конвейера, отказе оборудования и т.д. Как только будут приняты меры по их устранению, это сразу же станет всем известно. 3. Поместить над конвейером канбан. Канбан будет показывать, какая именно работа выполняется, степень готовности к следующему этапу, сравнительную загрузку данной линии и потребность в сверхурочных работах.

1. Определить места хранения деталей и продукции и четко их обозначить. Указать эти места на канбанах. Это позволит сразу же обнаруживать недостатки в управлении запасами, незавершенным производством и транспортировкой и отставание от плана. 2. Установить световое табло (андон) для использования в случае остановки конвейера. Оно будет сигнализировать о пробуксовке ленты конвейера, отказе оборудования и т.д. Как только будут приняты меры по их устранению, это сразу же станет всем известно. 3. Поместить над конвейером канбан. Канбан будет показывать, какая именно работа выполняется, степень готовности к следующему этапу, сравнительную загрузку данной линии и потребность в сверхурочных работах.

Чтобы сделать визуальный контроль возможным, надо принять на всех участках производства следующие меры: 1. Определить места хранения деталей и продукции и четко их обозначить. Указать эти места на канбанах. Это позволит сразу же обнаруживать недостатки в управлении запасами, незавершенным производством и транспортировкой и отставание от плана. 2. Установить световое табло (андон) для использования в случае остановки конвейера. Оно будет сигнализировать о пробуксовке ленты конвейера, отказе оборудования и т.д. Как только будут приняты меры по их устранению, это сразу же станет всем известно. 3. Поместить над конвейером канбан. Канбан будет показывать, какая именно работа выполняется, степень готовности к следующему этапу, сравнительную загрузку данной линии и потребность в сверхурочных работах. 4. Представить этот канбан. Так можно будет узнавать время такта, рабочую процедуру, имеющийся стандартный запас и т.д. Если будет возможен визуальный контроль, то станки смогут работать самостоятельно, а рабочие только контролировать ненормальности. «Визуальный контроль» — понятие очень важное. Оно имеет самое прямое отношение к двум столпам системы Toyota — системе «точно вовремя» и автоматизации «с человеческим лицом». КОВБОИ КОНТРОЛИРУЮТ АНОМАЛИИ «Контроль» — это слово, которое используется повсеместно. Но что оно означает? Ковбой может перегнать стадо скота на огромное расстояние. Это и есть контроль. Как показывают в вестернах, всего несколько ковбоев в состоянии перегнать с места на место десятки тысяч голов скота. Если все нормально, то ковбои просто следуют за стадом. Но если животные собьются с курса, то пастухи становятся во главе стада и помогают ему найти правильное направление. Если часть животных покидает стадо, то ковбои с

Особого внимания заслуживает следующая фраза: «Линия, которую не останавливают, либо очень хороша, либо никуда не годится».

Последний производственный процесс — финишная сборочная линия. Отправным пунктом должна стать именно она, и производственный план нужно спускать только этой последней линии. Он показывает, какие виды машин и в каком количестве надо сделать и когда.

У этой системы есть целый ряд преимуществ. Поскольку рабочих много, а у станков и оборудования есть избыточная мощность, некоторые менеджеры считают, что позволять им простаивать было бы расточительством. Поэтому они продолжают производить. Также они знают, что у них недостаточно места для хранения. Вот почему я говорю им, что они должны хранить все, что произвели, именно там, где это произведено. И они должны возмещать то, что у них забрали. Тогда все рабочие будут знать, что им делать, просто взглянув на запасы. Рабочие смогут определять, как они работают: слишком быстро или слишком медленно.

Раньше во всех компаниях (наша тоже не была исключением) по завершении одного процесса его продукт отправлялся на следующий процесс. В некоторых случаях следующие процессы выполняли роль промежуточных складов. Там хранилось все, что угодно, но за доставку деталей следующему процессу отвечал процесс, который их произвел. Я решил, что за транспортировку должен отвечать следующий процесс. А что касается предыдущего процесса, то он должен просто складывать то, что произвел, на пол. Когда следующему процессу понадобится эта продукция, он сам за ней придет, но только тогда, когда она ему действительно понадобится.

Иными словами, по времени наша переналадка занимает столько же, сколько и один такт. В Toyota мы называем это сменой в одно касание. Поскольку на смену инструментов у нас уходит время только одного такта, мы недопроизводим только одну деталь.