Цитаты из книги «Канбан и точно вовремя на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте»

Когда мы занимаемся снижением трудозатрат, на решение некоторых задач, которые определяет второе направление нашей работы, могут потребоваться денежные средства. Третье направление связано с чистыми операциями, что, впрочем, не исключает сокращения ручного труда и автоматизации данного процесса. Если автоматизация действительно нужна, то провести ее следует как можно быстрее. Иными словами, все три направления этой работы предполагают улучшения, и в некоторых случаях эти улучшения надо делать одновременно.

До сих пор мы обсуждали меры по снижению трудозатрат в следующей последовательности: перераспределение работ в целях устранения потерь, обеспечение полной занятости в течение времени такта и повторный анализ всей проблемы. Возвращаясь к исходным категориям, задачи нашей работы можно переформулировать следующим образом: 1. Немедленное устранение потерь. 2. Для операций, не увеличивающих добавленной ценности, начать улучшения с тех, которые легче всего исправить. 3. Сохранение чистых операций.

Обнаружив операции, которые не увеличивают добавленную ценность, следует срочно принять меры по их устранению, если только эти действия не потребуют больших затрат и не будут иметь неблагоприятных последствий для предыдущего процесса.

И если проанализировать его работу, то можно обнаружить, что доля чистых операций, способных увеличить добавленную ценность, на удивление мала. А между тем все операции, кроме чистых, увеличивают затраты. Цель нашей работы по снижению трудозатрат — максимизировать долю чистых операций, приблизить ее по возможности к 100%.

Потери (муда): операции, которые не обязательны для выполнения данной работы и которые можно устранить немедленно. Примеры: простои, ненужная транспортировка (складирование заготовок

Операции, не добавляющие ценности. Эти операции не увеличивают добавленную ценность, но при существующей организации производства их приходится выполнять (иногда их можно рассматривать как потери). Чтобы их устранить, надо частично изменить организацию производства. Примеры: хождение за деталями, распаковка купленных у поставщиков деталей, перекладывание деталей из большой палеты и нажатие кнопки.

Выходом из этой ситуации стало объединение нескольких «независимых» производственных линий, с тем чтобы к ним можно было приставить целое число рабочих. Мы сумели найти такую расстановку персонала, которая позволила учитывать число машин, которые надо произвести. Мы до сих пор используем эту рабочую компоновку и теперь можем производить только то, что требуется

Мы установили автоматическое устройство, которое не позволяло поместить деталь на следующий станок, если резка на первом станке уже достигла определенного этапа

станок выполняет резку, тот же рабочий может устанавливать и снимать детали с другого станка. Мы сделали так, чтобы два станка либо стояли параллельно друг другу, либо образовывали букву Г, и поручили одному рабочему обслуживать два станка (это произошло примерно в 1946–1947 гг.).

Обсуждавшееся выше отдельное размещение было сопряжено с большими потерями, связанными в том числе с ожиданиями. Чтобы устранить некоторые из этих потерь, мы решили, что пока первый