Цитаты из книги «Менеджер Мафии»

Если соискатель хмурится, гримасничает или потирает щеку с явным выражением озабоченности, когда вы описываете, с какими трудностями сопряжена предлагаемая работа, начинайте думать о том, как бы его отшить. Вежливо опишите, какие чувства вызвала у вас его реакция. Если кандидат не попытается исправить ситуацию («Меня всегда привлекали трудные задачи. Как раз к этому я и стремлюсь!»), выпроводите его. Скажите ему, что на эту работу есть еще несколько кандидатов и вы проинформируете его о своем решении – положительном или отрицательном – через день или два. Если вы совершенно уверены в том, что вам с ним больше не о чем разговаривать, при прощании ненавязчиво, словно размышляя вслух, скажите, что он, вероятно, слишком хорош для такой работы, и пожелайте ему удачи. Гоните взашей тех кандидатов, которые задают слишком много вопросов о перспективах своего карьерного роста под вашим началом. Вам не карьеристы нужны, а исполнительные работники.

ция не только неправильного отношения, но еще и глупости кандидата.) • На должность первостепенной важности никогда не выбирайте специалиста высокого уровня, какие бы впечатляющие рекомендации он ни предъявил. Таких экспертов заботят исключительно слава и гонорары. • Никогда не берите на работу более двух представителей одной семьи (на свое собственное семейство это правило можете не распространять) и никогда не нанимайте одновременно двух супругов или любовников, какими бы выдающимися профессиональными навыками они ни обладали. • Прежде чем принять человека на работу, с ним надо побеседовать. Зная, какие способности, качества и навыки вам требуются, дайте соискателям время подумать над ответами на ваши вопросы, цель которых – проверить наличие у них этих качеств. Будьте конкретны. Общие вопросы провоцируют общие (а потому бесполезные) ответы. Требуйте конкретных ответов, задавайте уточняющие вопросы типа «как?» и «почему?». • Что касается самой стратегии проведения собеседования, то старайтесь садиться рядом с соискателем, а не напротив, чтобы иметь возможность лучше улавливать его реакцию (как он ерзает, отводит взгляд, сглатывает слюну и т. п.). Возьмите резюме и пробегите его глазами, время от времени хмурясь, словно замечаете какой-то очевидный вздор. Закончив этот короткий урок актерского мастерства и введя соискателя в состояние тревожного ожидания, подайте ему надежду, спросив, почему он хочет занять эту должность и почему думает, что подходит для нее. Теперь дайте кандидату возможность устроить самопрезентацию, время от времени прерывая ее уточняющими вопросами («почему?» и «как?»). Наконец, если речь идет о соискателе, который в настоящее время работает в другом месте, спросите его, почему он хочет сменить работу.

Прежде чем принять человека на работу, с ним надо побеседовать. Зная, какие способности, качества и навыки вам требуются, дайте соискателям время подумать над ответами на ваши вопросы, цель которых – проверить наличие у них этих качеств. Будьте конкретны. Общие вопросы провоцируют общие (а потому бесполезные) ответы. Требуйте конкретных ответов, задавайте уточняющие вопросы типа «как?» и «почему?».

рядом с ним. Такого врага необходимо уничтожить быстро и основательно.

Держитесь ближе к друзьям и еще ближе – к врагам. Самый опасный враг – это безумец. С ним невозможно ни о чем договориться, он не боится смерти, и ему наплевать на судьбу тех, кто находится ря

быть все друзья, которые вам нужны. Друзья, приобретаемые уже после того, как вы станете топ-менеджером, подозрительны вдвойне. Когда вы на вершине, вам не столько друзья нужны, сколько союзники. А любить союзников совсем необязательно.

К тому времени, как вы доберетесь до вершины пирамиды, у вас уже должны

Настоящие друзья познаются в беде. Пока беда не пришпа, ни в ком нельзя быть уверенным. Пока у вас все идет хорошо и возможности испытать друзей в депе не представляется, никогда не доверяйте никому полностью.

Принимая решение, какой бы ни была степень его важности, определите и проанализируйте следующие факторы: 1. Конкретная природа проблемы. 2. Факты или то, что кажется фактами. 3. Альтернативные варианты решения и их возможные негативные или позитивные последствия. Потом поинтересуйтесь мнением других людей, дайте поработать своему подсознанию и принимайте решение. Оглядывайтесь назад только для того, чтобы оценить результаты своих решений и сделать выводы на будущее.

Когда речь идет о решениях менее важных, определите проблему, соберите факты, предложите возможные решения и попытайтесь предсказать их последствия, учитывая при этом, что на каждое «может быть» есть «а может, и нет». Посоветуйтесь с другими людьми, включая своих советников-консильери.