Цитаты из книги «Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир»

Вопросы, которые искусственно задают ограничения, могут стимулировать неожиданные находки, заставляя мыслить в обход.

В отличие от подрывных инноваторов, участвовавшие в нашем исследовании управленцы, нацеленные на реализацию и результат, намного реже задавали вопросы категории «что, если», ставящие под сомнение стратегию и бизнес-модель компании.

На самом деле за первоначальной постановкой «Готовы ли вы выглядеть глупо?» на деле стоит серьезный вопрос: «Достаточно ли в вас самоуважения, чтобы склонить голову, когда вы задаете вопрос?» За многие годы работы мы обнаружили, что у тех, кто умеет задавать вопросы, высокий уровень самооценки и достаточно смирения, чтобы учиться у каждого, даже у тех, кто, вероятнее всего, знает меньше их.

Что мешает вам задавать вопросы? Два главных препятствия таковы: (1) боязнь выглядеть глупо и (2) нежелание показаться неуступчивым и своенравным. Первая проблема возникает еще в начальной школе; нам не хочется, чтобы друзья или учителя считали нас глупыми, поэтому мы считаем, что надежнее не подавать голоса. Так мы учимся не задавать перечащих вопросов. К сожалению, со многими из нас такой подход остается и во взрослой жизни. «Думаю, многие не задают вопросов, так как боятся выглядеть глупыми, – поделился с нами один из инноваторов. – И вот каждый делает вид, что согласен, даже если понимает точно, что происходит. Я такое встречаю всюду: все соглашаются, потому что не хотят быть тем, кто раструбит, что король-то голый (как в сказке «Новое платье короля»)». Второе препятствие – мысли, что тебя сочтут своенравным или даже проявляющим неуважение по отношению к другим.

В нем были сделаны выводы, что нобелевские лауреаты намного успешнее совершают открытия, когда им удается найти вопрос, переформатирующий стоящую перед ними задачу[24].

«Правильная постановка задачи часто важнее, чем решение

Но бывает, что вопросы действительно есть: почему дела обстоят именно так и как можно сделать по-другому?

Суть в том, что иногда вы можете тратить слишком много времени, сознательно атакуя проблему, тогда как некоторые изобретательные находки появятся лишь после того, как вы переключитесь в расслабленное состояние без отвлекающих факторов

В IDEO говорят о «T-образном» профиле, подразумевая, что сотрудник обладает глубокими познаниями в одной области, но при этом активно нарабатывает опыт в целом спектре других областей знания. Человек такого склада обычно генерирует инновационные ассоциации двумя способами: (1) заимствуя идею из другой сферы в свою основную область компетенции или (2) перенося идею из своей основной специализации в одну из многих областей, в которой он обладает поверхностным опытом.

Здесь важно обратить внимание, что крупным компаниям часто не удаются подрывные инновации, ведь в их высшие эшелоны назначаются в основном за умение добиваться результата, а не за способность находить новые идеи.