Цитаты из книги «Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google»

«Показатели любви» (в том числе измерение временем, энтузиазмом, готовностью рекомендовать (NPS) и платить) уместны для стартапа.

Вот четыре типа встреч, которые мы наблюдали и которые помогают успешно привести к размеру продукт. Общая встреча. Эти всем знакомые собрания жизненно необходимы. У лучших три компонента: лидеры, обозначающие ключевые приоритеты; небольшие команды, сообщающие, над чем они работают; и все остальные, обсуждающие главные вызовы и появляющиеся решения. Ежедневные летучки. Команды или руководители утром проводят «стоячие» встречи, занимающие менее 15 минут, чтобы определить ключевые приоритеты, коротко подвести итоги дня, оценивая прогресс. Встречи «через уровень». На переднем фронте часто больше всего известно о ключевых вызовах. Встречи «через уровень» (skip-level) позволяют менеджерам попасть непосредственно на передний фронт, а не получать информацию из вторых рук. В Intuit Скотт Кук регулярно присоединяется к инновационной команде. Встречи с посторонними. Занимаясь масштабированием, вы не можете знать всего. Не стесняйтесь узнавать как можно больше из внешних источников. Встречайтесь с ними индивидуально или как компания и интерпретируйте их рекомендации в контексте проблем, которые вы решаете.

формальной прозрачной структуры коммуникации. Однако эта структура поддерживает три крайне важных положения: – коммуникация, общение по поводу применяемых теперь процессов и видов деятельности, направленных на исполнение; – обсуждение общих ошибок в применении новых процессов, позволяющее команде не следовать старым привычкам, а формировать новые; – признание напряженности, присущей смешению экспериментирования и планирования, позволяющее членам команды увидеть, где применять предприимчивый менеджмент, а где – традиционный.

Перечислите все задачи, которые должны быть решены для успешного исполнения бизнес-модели, и распределите их среди людей. 2. Поручите каждому члену команды составить описание работы, необходимой для выполнения предписанной ему задачи. Затем вместе просмотрите их, чтобы каждый был согласен с тем, как должны выполняться задачи. Это также поможет всем понять, кто за что отвечает. 3. Создайте наглядную карту критически важных процессов, обозначив связи и отношения. Эта диаграмма поможет вам убедиться, что тот или иной человек отвечает за определенный ключевой процесс и эстафетную передачу. Если вы не ведете записи и не делаете процессы наглядными и ясными, большая часть ценных, не выраженных словами знаний, которые удалось добыть команде, будет утеряна. 4. И, наконец, свяжите задачи и процессы с показателями производительности и назначьте ответственными за эти показатели конкретных сотрудников.

При приведении продукта к размеру главная задача – создание, а затем стандартизация процессов, применяемых компанией для доставки полноценного продукта-решения на рынок.

Рисунок 8-4. МЖП против полноценного продукта-решения

Рисунок 8-3. Пропасть в жизненном цикле внедрения новаций

Рисунок 8-2. Жизненный цикл внедрения технологии

– Привести к размеру рынка. Понять, когда переходить от минимально великолепного продукта к полноценному продукту-решению и как с полным правом уйти от первых последователей к основной массе покупателей. – Привести к размеру процесс. Понять, как эффективно сместиться от процесса открытий к процессу исполнения, чтобы успешно довести до потребителя полноценный продукт-решение, не уничтожив раньше времени свои способности к инновациям. – Привести к размеру команду. Выяснить, как найти подходящих людей с правильными навыками для выведения компании на соответствующий уровень, при этом определить новые роли для тех, кто не может или не сможет к нему адаптироваться.

рекомендуем обратить особое внимание на рост в испытаниях, проводимых пользователями, в индексе потребительской лояльности или в росте числа пользователей, прошедших проверку оплатой. Как