Цитаты из книги «Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google»

Мы отвечаем на следующие вопросы: как понять, стоит ли затрачивать силы на идею?

. Компании не удерживают клиентов столь же долго, как раньше, а новые технологии и новые конкуренты возникают быстрее, чем прежде

как менеджерам создавать инсайты – зерна инноваций, – применяя пять ключевых навыков (анкетирование, наблюдение, экспериментирование, сотрудничество, объединение информации)

чтобы пройти милю в ботинках своего покупателя, прежде нужно снять свои собственные

проектирование (дизайн-мышление), компьютерные науки (гибкое программное обеспечение), предпринимательство (экономичный стартап), военное дело (адаптивная армия)

менеджеры могли анализировать задачи производства, например с точки зрения времени и трудовых движений, для определения самого быстрого и экономически эффективного способа их выполнения. Следующей задачей менеджера было убедиться, что задача максимально возможно стандартизирована и работники следуют предписанным процедурам. Тейлор настаивал, что специализация задач критически важна и дает массу преимуществ – в частности, четкую ответственность и подотчетность. Кроме того, это позволяло соотносить навыки работника с задачей, тем самым способствуя разделению труда{36}. Эти принципы: специализация задач, стандартизация работы, подотчетность, разделение труда – быстро распространились в индустрии США. Идеи Тейлора чрезвычайно облегчили работу по управлению комплексными задачами растущих индустриальных корпораций. Более того, эффективно примененные, эти принципы оказали значительное позитивное воздействие на крупные компании того времени. Творение Тейлора мы видим повсюду. Все крупные компании разбиты на подразделения со специальными задачами: проектно-конструкторское, снабжение, производство, маркетинг, кадры, финансы. Кажется, каждая крупная компания тяготеет к разделению труда, стандартизации работы, контролируемости и следованию наработанным практикам. Принципы Тейлора сделали много хорошего, но есть одна проблема: они категорически противоречат управлению инновациями. Они отлично подходят для выполнения задачи по удержанию клиента, но плохо работают, если работа заключается в создании клиента (согласно Питеру Друкеру, «основная цель» бизнеса и очевидный фокус стартапа){37}. Они превращают человека в хорошего менеджера (контролирующего исполнение), но в плохого инноватора. Как же это происходит? Рассмотрим специализацию задач и разделение труда. Специализация приобретает смысл, когда проблема ясно обозначена и характеризуется низкой степенью неопределенности, – с этими проблемами компании обычно сталкиваются, двигаясь по знаменитой S-кривой от роста к зрелости (рисунок 2-1). Скажем, компании нужно производить тысячу изделий в день по как можно более низкой цене и ежедневно принимать 5000 сервисных вызовов. Компания примерно знает, сколько производить товаров и на сколько

Подобным образом время, отданное команде на инновации, будет потрачено более эффективно, если вы дадите ей «карту» его использования.

В качестве альтернативы вы можете создать систему выбора инсайтов, основанную на том, сможет ли защитник идеи привлечь добровольцев, готовых потратить на нее свое время. Именно этим должны заниматься зачинатели стартапов. И именно так Google, Valve Software и другие подталкивают сотрудников привлекать коллег, готовых потратить свое время на их проекты. Так, убедительные идеи отбираются для дальнейшей разработки, потому что способны привлечь добровольные ресурсы (см. «Как заставить работать в инновационное время»).

Как бы мог «Бюджетный путешественник» решить свои издательские проблемы? Что, если бы издатели использовали своих читателей и для получения, и для оценки материала? Люди как внутри, так и вне организации могут быть полезны для отбора инсайтов – по модели краудсорсинга, которую мы называем «краудвоутингом» (crowd-voting – голосованием привлеченных добровольцев).

Именно технологический предприниматель, исследующий внутренний рынок Японии, открыл то, что впоследствии стало средством Mr. Clean Magic Eraser (серия «Мистер Пропер» в России). Технологические предприниматели работают в шести центрах объединения и развития (Connect and Develop hubs) в Китае, Индии, Японии, Восточной Европе, Латинской Америке и Соединенных Штатах. На сегодняшний день они выявили уже более 10 тыс. продуктов, идей продуктов и перспективных технологий{75}.