Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

HP не стала делать ставку на какую-то одну технологию или развивать «подрывную» технологию струйной печати в уже существующем подразделении по производству принтеров в Бойсе (штат Айдахо). Вместо этого компания сформировала автономное организационное подразделение в Ванкувере (штат Вашингтон) и поставила перед ним задачу усовершенствовать струйный принтер и создать успешный продукт. Затем она позволила этим двум направлениям бизнеса конкурировать друг с другом

Менеджерам, следующим принципу «надо — сделаем», не нравится вывод о том, что одна организация просто не может развивать «подрывную» технологию и при этом поддерживать конкурентоспособность на основных рынках. В действительности большинство менеджеров действует точно так же, как менеджеры Micropolis и DEC: пытаются сохранять долю своих компаний на основном рынке и одновременно разрабатывать «подрывные» технологии. Данные, которыми мы располагаем, убеждают, что такие попытки редко приносят успех; положение на одном из рынков неизбежно страдает, пока две отдельные организации, встроенные в соответствующие сети создания стоимости, не будут ориентироваться каждая на своих потребителей

пытались адаптировать или усовершенствовать новую технологию так, чтобы ее можно было представить основным потребителям как технологию поддерживающую, и вкладывали средства в новые разработки, нужные их рынкам. В последующих главах будет показано, что признанные компании чаще всего именно так и действуют при появлении «подрывной» технологии. Они последовательно приспосабливают «подрывную» технологию к завоеванному рынку, в то время как новички создают для нее собственные рынки

Фактически крупнейшие производители тросовых экскаваторов Bucurus Erie и Northwest Engineering, получали рекордные прибыли до 1966 г., то есть до тех пор, пока «подрывная» гидравлическая технология устраивала только компании, занимавшиеся водопроводом и канализацией. Именно так при появлении «подрывной» технологии развиваются события во всех отраслях: лидеры, приверженцы поддерживающей технологии, остаются финансово сильными до того момента, как «подрывная» технология начинает атаковать основной рынок.

Чтобы придать теоретическую глубину концепциям этой книги и выявить границы их полезности и применимости и для будущего, и для прошлого, я разделил книгу на две части.

«Дилемма инноватора» предназначена для широкого круга менеджеров, консультантов и ученых, работающих в производственных и обслуживающих отраслях — как высоких, так и «низких» технологий, — в медленно или стремительно изменяющейся среде.

Из-за бюрократической структуры управления, невежества, отсутствия новых людей в руководстве, плохого планирования, недальновидных капиталовложений, некомпетентности, нехватки ресурсов и, в конце концов, невезения.

ни скорость, ни сложность технологических изменений не объясняют неудач ведущих компаний.

Второй элемент в схеме неудачи — технологии развиваются быстрее, чем потребности рынка,

ичков решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами самих компаний.