Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Менеджеры, имеющие дело с «подрывными» технологиями, должны первыми запускать «подрывные» инновационные продукты в серийное производство, а не ждать, когда это сделает кто-нибудь другой. А для этого разрабатывать «подрывные» технологии нужно в организациях, величина которых соответствует объему целевого рынка. Это утверждение опирается на два важнейших результата нашего исследования: для «подрывных» технологий лидерство имеет куда более важное значение, чем для поддерживающих, но на небольших развивающихся рынках у крупных компаний в краткосрочной перспективе нет возможности расти и получать прибыль.

Работать лучше, больше и энергичнее, внимательнее прислушиваться к нуждам потребителей — вот от чего зависит успех поддерживающей технологии. Но эти правила бесполезны — и даже во многих случаях вредны, — когда речь идет о «подрывной» технологии.

Другое объяснение состоит в том, что никто из смертных не мог бы управлять этими компаниями лучше: ими руководили безупречно, но сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах.

Таким образом, я должен заранее настроиться на ошибку и на то, что мне придется как можно быстрее исправлять ее9. Я не могу действовать по принципу «все или ничего», как сделала Apple при разработке Newton или Hewlett-Packard при разработке Kittyhawk. Мне нужно беречь ресурсы, чтобы найти правильный путь со второй или третьей попытки

Второе положение, на котором будет строиться мой маркетинговый подход, состоит в том, что из исследований рынка нельзя понять, каким будет начальный рынок или рынки для электромобилей. Даже если я найму консультантов, наверняка я узнаю только одно: что их выводы будут неверными

Во-первых, я должен буду признать, что сначала электромобили по определению не будут использоваться в основных приложениях, потому что они не удовлетворяют общим требованиям основного рынка к качеству. Поэтому я позабочусь о том, чтобы каждый сотрудник, каким-то образом связанный с моим проектом, понимал: хотя нам ничего не известно о нашем рынке, одно мы знаем наверняка — это не основной автомобильный рынок

Такая эволюция оснований конкуренции — от функциональности к надежности и удобству и далее к цене — происходила на многих из уже рассмотренных рынков. В действительности одна из главных особенностей «подрывной» технологии заключается том, что она предвещает изменение оснований конкуренции.

Некоторые аналитики считали недальновидной избранную Wal-Mart стратегию онлайновой розничной торговли через независимую организацию в Силиконовой долине, поскольку эта новая организация не могла опереться на превосходно отлаженные процедуры и инфраструктуру управления логистикой Wal-Mart. Однако схема на рис. 8.1 показывает, что это было мудрое

решение. В действительности онлайновому предприятию необходимы совсем другие процессы логистики, чем при торговле через обычные магазины. В такие магазины товары доставляются целыми грузовиками. Онлайновым продавцам необходимо подбирать отдельные наименования товаров со склада и доставлять небольшие упаковки по разным адресам. Это предприятие — «подрывное» для Wal-Mart, и ему нужны собственные процессы логистики. Его необходимо было выделить в независимое подразделение

Вместо этого крупным компаниям следует поручить проект маленькой организации — можно создать независимое подразделение или купить подходящую небольшую компанию. Рассчитывать, что сотрудники крупной организации будут тратить достаточно сил и времени на «подрывной» проект, ориентированный на небольшой и пока еще не сформировавшийся рынок, — то же самое, что махать руками, пытаясь взлететь: это противоречит одной из основных закономерностей деятельности организаций17