Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Они, не думая о завтрашнем дне, десятилетиями максимизировали доходы, заботясь только о том, чтобы хорошо выглядеть в настоящий момент»

Три фактора — надежда на более высокие доходы в верхних секторах рынка, одновременное движение вверх основных потребителей и проблема сокращения издержек, без решения которой невозможно вести бизнес в нижних секторах, — препятствуют движению вниз. Именно поэтому в дебатах о выделении ресурсов «подрывные» проекты обычно проигрывают проектам, позволяющим перейти в более высокие секторы. Четко работающая процедура отсечения инициатив по разработке новых низкоприбыльных продуктов — одно из главных достижений любой хорошо управляемой компании. Важным стратегическим следствием этой рациональной схемы движения наверх оказывается появление бреши в нижних сетях создания стоимости, и их начинают заполнять новички, технологии и структуры издержек которых больше подходят для этого уровня.

Чтобы организация могла решить сложную задачу выпуска нового продукта, должно соединиться все: логика внутренних ценностей, энергия и мощный стимул. Таким образом, мы видим: дело не только в том, что солидные компании оказываются в плену у потребителей. Они также в плену у своих финансовых структур и бизнес-культуры — вот что удерживает эти компании в сети создания стоимости, в которой они ведут конкурентную борьбу, и блокирует любую разумную возможность вовремя вложить средства в очередную «подрывную» технологию.

Выделение ресурсов на разработку высококачественных продуктов, обещающих более высокую прибыль, обычно обеспечивает более высокий доход и вызывает меньше проблем. Когда руководители утверждают тот или иной проект, ресурсы всегда получают проекты разработки продуктов для более прибыльных рынков, расположенных над основным. Другими словами, стремление компаний, производящих жесткие диски, в более высокие секторы и невозможность спускаться ниже своих сетей ценности диктуется чувствительным процессом распределения ресурсов.

Новички и зрелые компании в условиях перемен следуют принципиально разным стратегиям во многих других отраслях, в которых появляются «подрывные» технологии, достаточно вспомнить сталелитейную промышленность, производство жестких дисков, компьютеров и электромобилей.

В последующих главах будет показано, что признанные компании чаще всего именно так и действуют при появлении «подрывной» технологии. Они последовательно приспосабливают «подрывную» технологию к завоеванному рынку, в то время как новички создают для нее собственные рынки.

Bucurus Erie единственная из производителей тросовых экскаваторов выпустила гидравлическую машину между 1948 и 1961 гг. Все остальные производители продолжали работать на своих потребителей и процветали12. Фактически крупнейшие производители тросовых экскаваторов Bucurus Erie и Northwest Engineering, получали рекордные прибыли до 1966 г., то есть до тех пор, пока «подрывная» гидравлическая технология устраивала только компании, занимавшиеся водопроводом и канализацией. Именно так при появлении «подрывной» технологии развиваются события во всех отраслях: лидеры, приверженцы поддерживающей технологии, остаются финансово сильными до того момента, как «подрывная» технология начинает атаковать основной рынок.

Эти выводы открывают новые аспекты для анализа технологических инноваций. При появлении «подрывных» технологий компании должны не только обладать соответствующими знаниями, опытом, навыками и организационными структурами для их разработки, но и исследовать сети создания стоимости, которые заинтересовались бы этими инновациями. Самое главное — понять, будут ли показатели инновационного продукта цениться в сети создания стоимости, в которой инноватор уже работает; нужно ли перейти в другие сети или создать новые, чтобы реализовать инновацию; пересекутся ли в конце концов траектории рынка и технологии и сможет ли в будущем пока еще не очень качественная технология полностью удовлетворить нужды потребителей.

В пятой главе рассказывается о том, как менеджеры могут, не нарушая этот принцип, противостоять «подрывным» технологиям. За редким исключением ведущим компаниям удавалось занимать прочные позиции на рынке «подрывных» технологий, только когда они создавали для разработки этих технологий новые и независимые организации. Такие предприятия, свободные от давления основных потребителей компании, завоевывали новых потребителей — тех, кому нужны были продукты «подрывной» технологии. Другими словами, компании добивались успеха в «подрывных» технологиях, когда менеджеры не игнорировали их и не боролись с ними. При столкновении с опасной «подрывной» технологией менеджеры, да и все процессы основной организации, не могут обеспечить свободное распределение человеческих и финансовых ресурсов, необходимых для завоевания сильных позиций на небольших зарождающихся рынках. Компании, структура затрат которой соответствует конкурентной борьбе в верхних секторах рынках, очень сложно одновременно получать прибыль в нижних. Развитым компаниям остается единственный практически осуществимый способ обуздать этот принцип — создать независимую организацию со структурой финансирования, специально предназначенной для успешной деятельности при низкой прибыли.

Полет стал возможен только после того, как были открыты и объяснены некоторые законы и принципы: закон гравитации, закон Бернулли и понятия «подъем», «тяга», «сопротивление». Когда конструкторы летательных аппаратов открыли эти законы и принципы и научились их использовать, а не бороться с ними, их аппараты наконец смогли летать.