Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Резюме Компании, стремящейся к росту и конкурентным преимуществам, не обязательно быть первой в каждом своем бизнесе. Что касается поддерживающих технологий, то компании, которые особое внимание уделяют совершенствованию обычных технологий и предпочитают роль последователей при внедрении новых, часто сохраняют сильные позиции. Это убедительно доказывают многие данные. Однако все обстоит совсем иначе в случае «подрывных» технологий: на развивающихся рынках «подрывных» технологий доходы больше и конкурентные преимущества сильнее у тех, кто раньше других появился на нем. Производители жестких дисков, первыми взявшие на вооружение «подрывные» технологии, по темпам роста сильно опережали компании, которые вышли на этот рынок после них. Однако крупные и успешные компании-инноваторы, которые знают, как важно первыми выйти на рынок «подрывных» технологий, оказываются в очень трудном положении. Им нужно не только освободиться от власти потребителей (о чем говорилось в предыдущей главе), но и решить другую проблему: небольшие рынки не могут удовлетворить потребности больших компаний в краткосрочном росте. Все рынки, возникшие благодаря «подрывным» технологиям, сначала были маленькими, как и первые заказы компаний-первопроходцев. Поэтому компании, создававшие эти рынки, должны были сформировать структуру затрат, позволяющую получать прибыль при небольших масштабах производства. Все эти факторы подтверждают правильность политики передачи «подрывных» инновационных проектов небольшим организациям, которым эти проекты обещают рост и успех, а не отвлекают от основного бизнеса. Разумеется, эта мысль не нова. Многие исследователи менеджмента также заявляли, что небольшой размер и независимость обеспечивают определенные преимущества в инновациях. Надеюсь, что пятая и шестая главы помогут нам лучше понять, почему и в каких обстоятельствах такая стратегия целесообразна.

Вот что говорит об этом один из руководителей Conner: «С самого возникновения индустрии жестких дисков разработка продуктов осуществлялась в три этапа. Сначала диск проектировали, затем изготавливали, а потом продавали. Мы изменили эту последовательность. Прежде всего мы продаем диски, затем проектируем их, а уже потом производим»14.

Похоже, компании, учтенные в левой части таблицы, заключили неудачный компромисс. Они обменяли рыночный риск — вероятность, что развивающийся рынок «подрывной» технологии может в конце концов и не развиться, — на конкурентный — опасность выхода на рынок, где уже закрепились конкуренты8.

Как же неруководящие сотрудники принимают решения о распределении ресурсов? Они решают, какие проекты заслуживают внимания старших менеджеров, исходя из своих представлений о том, какие категории потребителей и продуктов выгоднее всего для компании. Кроме того, они учитывают, поддержка каких предложений благотворно скажется на их карьере в компании, а это, конечно, напрямую связано с их представлением о самых выгодных для компании потребителях и продуктах. Поддержка очень прибыльных инновационных программ обещает сотруднику резкий карьерный взлет. Именно таким образом потребители — через стремление неруководящих сотрудников к корпоративной прибыли и личному успеху — оказывают мощное воздействие на процесс распределения ресурсов, а значит, и на судьбу инноваций в большинстве компаний.

Зависимость от ресурсов подрывает сам смысл их существования. Тем не менее рассмотренные в этой книге примеры однозначно подтверждают правоту теории зависимости от ресурсов, особенно такую мысль: то, куда будут сделаны инвестиции, в успешных компаниях зависит прежде всего от ориентированных на потребителей процессов распределения ресурсов и принятия решений, а не от мнения руководителей.

Идея о том, что мы успешнее достигаем своей цели, когда понимаем физические и психологические законы мироздания и действуем в соответствии ними, разумеется, высказывается в этой книге не впервые. Повторим еще, на этот раз как шутку. Профессор Стэнфордского университета Роберт Бургелман (чьи работы часто цитируются в этой книге) как-то во время лекции уронил карандаш. Нагнувшись за ним, он пробормотал: «Ненавижу гравитацию». Затем, возвращаясь к доске, добавил: «Но знаете что? Гравитации все равно! Она всегда будет тянуть вещи вниз, а я с могу всегда учитывать это». Но если говорить серьезно, то целесообразность согласовывать наши действия с мощными законами природы, общества и психологии, чтобы сделать жизнь полноценнее, — главная тема многих работ, в том числе классического трактата «Дао дэ цзин», или «Книги о дао-пути и благой силе — дэ» легендарного основоположника даосизма Лао-цзы.

Как успешные менеджеры применяют эти принципы?

Менеджеры успешных компаний применяли их, а компании, проигравшие битву с «подрывными» технологиями, игнорировали их или боролись с ними. Вот эти принципы:

Главной причиной был именно хороший менеджмент. Менеджеры играли как полагается — по правилам. Сами процессы принятия решений и распределения ресурсов, важные для успеха зрелых компаний, то есть внимание к мнению потребителей и действиям конкурентов, вложение ресурсов в проектирование и производство более совершенных и более прибыльных продуктов, оказались несовместимыми с «подрывными» технологиями. Именно в этом коренится причина проблем или неудач великих компаний при появлении «подрывных» инноваций.

Другими словами, накладные расходы, необходимые, чтобы оставаться конкурентоспособными в высоких секторах рынка, не пускают компанию в нижние секторы и создают дополнительные стимулы для движения наверх.