Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Когда руководитель проекта Data General Том Уэст, в прошлом долгое время работавший в Digital, снял крышку с мини-компьютера DEC, он увидел «организационную схему Digital в конструкции продукта»2.

Объяснение неудач с точки зрения организации управления

Признанные компании в самом деле энергичны, инициативны и внимательны к потребителям, когда речь идет о любых поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, не могут адекватно действовать, когда нужно проявить гибкость и посмотреть «вниз», если оперировать терминами графика траекторий совершенствования продуктов. Однажды, в начале своей деятельности, они находили новые приложения и рынки для своих продуктов, а затем разучились это делать. Ведущие компании попадают в заложники к потребителям и не могут отбивать атаки компаний-новичков каждый раз, когда появляется «подрывная» технология16. О том, почему это происходило в прошлом и происходит сейчас, разговор пойдет в следующей главе.

Во-вторых, передовые технологии всегда развивались с одной целью — поддержать траекторию совершенствования качества. Инновации позволяли достичь более высоких технических характеристик (применительно к графику — попасть в его правый верхний угол). Многие из этих технологий были радикально новыми и сложными, но они не были «подрывными». Ведущих производителей совершенствовать свои жесткие диски заставляли потребители. Поэтому поддерживающие технологии не ослабляли положения лидеров. И в-третьих, несмотря на замечательные успехи развитых компаний в передовых поддерживающих технологиях — от простейших до радикальных, первыми разрабатывают и внедряют «подрывные» технологии новички, а не лидеры отрасли.

Но если лидеры ждут, пока новая технология не «созреет» для новых приложений и не станет коммерчески выгодной, и начинают производить новые продукты только в ответ на вторжение новичков на их собственный рынок, то опасность оказаться «съеденными» становится реальной.

Причину, по которой развитые компании запаздывают с выпуском продуктов новых технологий, часто объясняют так: компании боятся, что из-за новых продуктов упадут продажи существующих.

Поскольку потребители остались равнодушны, менеджеры Seagate оценили возможный уровень продаж 3,5-дюймовых дисков как очень низкий. Руководители компании свернули проект. Почему? Рынки для 5,25-дюймовых дисков были больше, и продажи все более качественных новых поколений этих дисков сулили компании более высокие прибыли, чем продажи 3,5-дюймовых моделей.

Почему ведущие производители жестких дисков не смогли вовремя выпустить 8-дюймовые диски? До того как опоздание не стало необратимым? Ведь очевидно, что для этого у них были все возможности. Причина их провала в том, что они слишком поздно приняли стратегически важное решение о выходе на развивающийся рынок, на котором тогда только и могли продаваться 8-дюймовые диски.

Как только появлялась технологическая инновация, благодаря которой можно было каким-то образом улучшить продукты, нужные уже существующим потребителям, компании, лидировавшие в технологии предыдущего поколения, оставались первыми и при разработке и внедрении новой. Очевидно, лидеры терпели поражение не потому, что были пассивны, самонадеянны, не хотели рисковать и не успевали за технологическим прогрессом в отрасли, изменяющейся с поразительной скоростью. Моя гипотеза «технологического соскальзывания» оказалась неверной.

я сформулировал гипотезу «технологического соскальзывания»: совладать с безжалостными стремительными изменениями технологии так же сложно, как взобраться по грязевому потоку, несущемуся с горы. Вам приходится карабкаться вверх со всем своим снаряжением, а если вы остановитесь, чтобы перевести дух, поток смоет вас.