Цитаты из книги «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»

способность принимать выдающиеся решения о людях является самым мощным фактором карьерного успеха.

правильный выбор карьеры умножает плоды ваших собственных усилий по развитию и, таким образом, становится ключевым фактором выдающегося карьер­ного успеха

«Исходя из вашего более чем 25-летнего опыта подбора руководящих­ кадров, многочисленных­ встреч как с клиентами, так и с кандидатами на самые высокие позиции, ответьте, что делает человека успешным?» Я ожидал наконец услышать четко продуманную и много­кратно оправдавшую себя теорию успеха. В конце концов, Зендер сам был весьма успешным человеком. Я видел в нем цельную личность с твердыми убеждениями. Не колеблясь ни секунды, он произнес спокойно и просто: «Удача!»

Другими словами, организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, неизбежно страдают от их сравнительной некомпетентности. Те же компании, которые способны принимать выдающиеся решения о людях, обладают мощным источником конкурентного преимущества, как это проиллюстрировано на рисунке.

Как показано на рис. 2.3, компании, способные находить и нанимать самых производительных людей на высшие должности, в несколько раз эффективнее компаний, продвигающих только руководителей среднего

Например, на рис. 2.1 видно, что «голубой воротничок­», чья результативность на одно стандартное отклонение выше среднего, покажет результативность деятельности на 20% выше, чем средний работник. Это типичное нормальное распределение частоты результативности в случае простой работы

Как привести к руководству правильных людей», поясняют еще два пункта: 1) организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, несут потери; 2) напротив, организации, способные отыскать и нанять выдающихся людей, обретают уникальные конкурентные преимущества

Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего хотя бы в пределах стандартного отклонения, может показывать производительность на 20% выше производительности среднего работника. Но эта разница растет экспоненциально по мере возрастания сложности работы. Например, продуктивность менеджера проекта в консалтинговой фирме, чей профессиональный уровень отличается от среднего на величину стандартного отклонения, может на 600% превышать продуктивность обычного менеджера проектов.

лишь немногие организации имеют эффективные программы для подготовки преемников. Эта печальная история подробно изложена Рамом Чараном в его статье «Как остановить кризис преемственности на высшем уровне»15. Пока компания не хочет или не может «выращивать» собственные кадры, этот кризис продолжается

эффективность деятельности CEO во второй половине срока полномочий значительно меньше, чем в первой­ половине (и во многих случаях разрушает ценность бизнеса компании)