Далее ситуация развивалась более чем драматично: осенью курс доллара с 30 рублей подскочил до 60 и выше. Кредитный портфель компании возрос в два раза. Претензии со стороны кредиторов в течении последующих двух лет стали очень агрессивными. В итоге в начале 2017 года совладелец вынужден был продать свою долю за $250 000 тыс. За три года до этого, я согласовал стоимость выкупа его доли за $50 млн. Почувствуйте разницу.

_____________

Герой этой истории мог бы получить несколько десятков миллионов долларов, но остался практически ни с чем. В таких ситуациях на этапе переговоров предпринимателям не обойтись без помощи консультантов, которые помогают продавать и покупать компании. Они выступают своего рода арбитрами жадности, лакмусовой бумажкой, на которую владелец бизнеса может ориентироваться и получить максимально объективные сведения о стоимости компании. Консультанты, как правило, мотивированы на результат – их задача продать компанию как можно дороже и получить вознаграждение.

Как видно из этого кейса, даже участие консультанта порой не спасает собственника от приступов жадности и может помешать ему достичь финансового успеха при выходе из бизнеса.

Еще одна история о жадности, теперь уже из мировой практики, посвящена американскому стартап Pebble, производителю «умных часов».

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Как стоимость Pebble за год уменьшилась в десять раз

Компания Pebble была создана в 2013 году 21-летним студентом из Ванкувера Эриком Мигиковски. Классическая «американ дрим» – появление идеи, первые разработки в гараже, переезд в Силиконовую Долину. Средства для производства пробной партии часов основатели Pebble собрали с помощью краудфандинга.

Компания Мигиковски была не первой, кто продавал смарт-часы, но они, в отличие от остальных, сумели донести до аудитории ценность своего продукта, объяснить людям, для чего им нужен этот гаджет. Стартап «взлетел», но тут же возросла конкуренция. Многие корпорации выпустили свои версии носимых устройств.

Спустя всего два года после основания Pebble ее деятельность стала убыточной. По информации американского онлайн-ресурса TechCrunch, японская компания Citizen в 2015 году предлагала за контрольный пакет акций Pebble $740 млн³³. Заманчивое, казалось бы, предложение, но японцы ушли ни с чем. В начале 2016-го Pebble вознамерился купить гигант Intel, но уже всего за $70 млн.

В итоге Мигиковски решился продать компанию только осенью 2016 года за $40 млн. Причем покупатель – производитель фитнес-трекеров, корпорация Fitbit – приобрела только активы и интеллектуальную собственность (технологии). Многие сотрудники Pebble потеряли работу, часть перешла в Fitbit. Большая часть вырученной суммы ушла на покрытие долгов по зарплате и выплаты инвесторам. Так закончилась история одного из самых ярких и красивых стартапов 2010-х годов.

_____________

Легенда 90-х

История с Pebble напомнила мне как я первый раз оказался в Калифорнии. В 1994 году я приехал в Стенфордский университет на выпускной своего отца, где он проходил повышение квалификации по программе EMBA. К тому времени я уже год пользовался интернетом и сразу нашел лабораторию, где стояли компьютеры с доступом к всемирной паутине, как ее тогда называли. Обычно, таких как я там было человек 5—10. Один из них был Джерри Янг. Так как новый потребительский веб-сайт в то время появлялся не чаще 1 раза в день то мы всё, что заслуживало внимания, запоминали и держали в голове или записывали. Джерри предложил другой подход. Ему пришла идея сделать сайт, где публиковать по категориям веб-сайты, чтобы всем было удобнее находить новые и интересные ресурсы по своим интересам. Так на свет появилась первая версия… Yahoo. Будущие основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж найдут друг друга в Стэнфорде только год спустя на весенней встрече новых соискателей докторской степени в области информатики.

Компания Yahoo яркий пример того, как человеческий фактор, в данном случае Джерри Янг, могут влиять на судьбу первой в истории интернет компании, получившей оценку в миллиард долларов США. Судите сами: в 1998 году компания Yahoo отказалась покупать компанию Google за $1 млн. Прошло 4 года. В 2002 году Джерри осознал свою ошибку и попытался купить компанию Google за $3 млрд. Google сделал встречное предложение: дайте нам $5 млрд. Джерри не согласился.

Прошлое еще 6 лет. Microsoft в 2008 году сделал предложение о покупке теперь уже Yahoo за $40 млрд. Джерри отказался.

Позже Джерри был вынужден покинуть пост генерального директора компании. Компания Yahoo была продана за $4,83 млрд компании Verizon в 2016 году.

В том же году 12 мая компания Google³⁴ впервые в истории стала самой дорогой компанией США, обогнав Apple Inc. На открытии торгов (NASDAQ) капитализация компании, владеющей самым популярным в мире интернет-поисковиком, составила 493 миллиарда долларов.

Эти 3 примера, показали, что основатели не смогли воспользоваться или правильно оценить возможности по выходу из своего бизнеса. В ретроспективе все очевидно. Как говорят, задним умом все сильны. На принятие этих решений повлияло много причин. Мы не будем препарировать и пытаться сделать анализ почему они поступили так, в первую очередь из-за большого количество субъективных факторов, которые нам не известны. Сделаю предположение. В первом случае, когда на столе лежало предложение о выкупе доли основателя на $50млн а он его отверг, на мой взгляд было 2 причины. Неготовность психологически расстаться с активом и отсутствие анализа динамики внешней среды. В примере с Pebble и Yahoo у компаний был очень быстрый рост и собственники справедливо могли его экстрапалировать на будущее. Таким образом веря цифрам в Excel, прогнозирующим финансовые потоки и ключевые показатели для формирования оценки бизнеса по модели DCF. Мы остановимся на вопросе оценки подробнее во второй части книги, чуть позже. Нужно всегда помнить, что позитивные результаты в прошлом никогда не являются гарантией повторения в будущем. Давайте теперь посмотрим на позитивный пример выхода из бизнеса.

_____________

Выход из компании на пике. По-Прохоровски

Когда бизнесмен решителен и подготовлен, когда он умеет «договориться» со своей жадностью, это приведет его к успеху.

В 2007—2008 годах Михаил Прохоров, будучи гендиректором и совладельцем «Норильского никеля», вел переговоры со своим партнером Владимиром Потаниным. Прохоров владел блокирующим пакетом акций (25%), однако решил выйти из бизнеса. Как рассказывал один из топ-менеджеров предприятия³⁵, у партнеров не было соглашения акционеров, но имелась договоренность о владении бизнеса в равных долях. Накопленные за полтора десятка лет разногласия вылились в неизбежный «развод» партнеров. Потанин требовал, чтобы Прохоров уступил ему свою долю с дисконтом к рыночной цене акций, равному почти 25%.

Прохоров был готов продать ему акции, но только по рыночной цене. Потанин отказался. Того, кто согласится, долго искать не пришлось – к «Норникелю» давно присматривался глава компании «Русал» Олег Дерипаска.

Сделка с ним была проведена успешно и завершилась в апреле 2008 года, всего за полгода до начала мирового экономического кризиса. Михаил Прохоров сумел выйти из бизнеса на пике, когда акции «Норникеля» еще росли в цене. В октябре 2008 года они подешевели в пять раз, и компания оказалась в сложном положении. А Прохоров до этих событий получил $7 млрд и стал настоящим героем своего времени.

Мы обсудили три состояния бизнеса: «сбитый самолет», активно развивающийся проект и «курицу несущую золотые яйца». В первом случае скорее всего нужно ликвидировать компанию. Как гласит старая индейская поговорка: лошадь сдохла – слезь. Если проект активно развивается и растет начинайте его продавать. Бизнес лучше продавать, когда есть потенциал роста. И это будет очевидно не только вам, но и покупателю. В этом кейсе главное не переоценить свои силы, надеясь сделать проект больше в 10 или 100 раз чем на данный момент. Примеры Pebble и Yahoo показали, что основателям не удалось продать дороже, чем им делали предложения в первый раз. Что делать когда вы владелец «курицы несущей золотые яйца», как мы назвали бизнес, со стабильным и положительным финансовым результатом. Если у вас очередь из претендентов на ваш бизнес – хороший повод его продать. Вас может останавливать страх, что делать потом. Этому посвящена третья часть книги. Если коротко: ничего страшного.